Klarhet

När vi har klarhet gör vi det som behöver göras. Vi kan inte låta bli. Det är så självklart. Vi gör det vi behöver med lätthet, vilja och effektivitet. Även med sådant som vi tycker verkar svårt.

Utan klarhet gör vi kanske inget alls. Eller fel saker. Eller i fel ordning. Eller vi kanske gör alldeles för mycket. Vi tappar vår energi lättare, och får fel sorts stress i kroppen.

I filosofisk mening handlar klarhet om att enbart göra det som behöver göras. Varken mer eller mindre. Inom taoismen talar man om Wu Wei, som kan förstås som konsten att göra utan att forcera. Allt har sin naturliga gång. Naturen skyndar inte och är sinnebilden av perfektion. 

Vi människor tenderar att ha bråttom. Vi tenderar att styras mer av det vi tror vi vill ha än våra djupare behov. Vi tenderar att leva våra liv i huvudet och inte i hela kroppen. Vårt sinne är som det är och har alla möjliga egenheter. Tankar och känslor rör sig ständigt i oss. Vi kan bli distraherade. Tvivla. Eller i värsta fall ge upp. Med klarhet kan vi få en annan upplevelse i våra liv.

Klarhet innebär åtagande. Om inte åtagande finns, saknas klarhet. Klarhet hjälper oss att se våra behov, och ta oss an dem. Frågan ”vad behöver jag” är central för arbetet med klarhet, men behöver också speglas i våra sammanhang. Vad jag behöver och vad världen behöver hänger ofta ihop. Om man har en grumlig idé om vad man behöver kan klarhet inte uppstå. Och ens görande blir därefter.

Startpunkten för klargörande arbete är insikten och medvetenheten att man behöver det. Arbetet bör ses som en utforskning snarare än en prydlig linjär process. Det finns inslag som brukar återkomma i arbetet, samtidigt som varje process är unik. Även om klargörande arbete kan tillämpas i en mängd områden blir den mest kraftfull i frågor som i någon mening är ovetbara, där fakta inte räcker. Ibland går det fort att nå klarhet, men ofta behövs det en del sortering och kontemplation för att nå fram. Till största del är klargörande ett inre arbete.

Resonemanget så här långt har utgått ifrån ett individperspektiv. Sätter man ihop flera individer får man en grupp. Eller ett team. Sätter man ihop många grupper får man en organisation. Eftersom klarhet funkar som det gör för individer, och efterhand sprids som praktik, får det över tid också stor påverkan på hur grupper och organisationer fungerar.

För att stödja klargörande arbete, och inre hållbarhet, behövs även en praktik för välbefinnande. När vi mår bra och har klarhet är vi i vår fulla potential, utan att slita ut oss. Det spelar ingen roll om det vi behöver göra är krävande och tar åratal. Vi gör det ändå. För vi har en klarhet i oss som vägleder oss. Enskilt, och tillsammans.

Det här är den andra av tre texter som utforskar sambanden mellan klarhet, välbefinnande och inre hållbarhet. Du hittar den första texten här. Jag tar upp mer om betydelsen av välbefinnande i nästa text.

Jan de Man Lapidoth | KNOWHOUSE

0733-312222
jan@knowhouse.se
www.knowhouse.se

Inre hållbarhet nås genom klarhet och välbefinnande

Vi är mitt i en djup miljö- och klimatkris skapad av människans ohållbara livsstil. Ett sent uppvaknande har påbörjats och initiativen att lösa problemen blir allt fler. Parallellt har frågan om människors välbefinnande också uppmärksammats. Vi lever längre och har bekvämare liv, men allt fler mår allt sämre inombords.

”Ta först på din egen syrgasmask, hjälp sedan andra”. Den här uppmaningen känner vi igen från flygbolagens säkerhetsgenomgångar. Den skulle vi behöva anamma bättre också i våra personliga liv, och i våra organisationer och samhällen. 

Vi har en närmast övermäktig uppgift framför oss när vi ska ställa om till att leva inom de planetära gränserna. Alla behövs i detta arbete. Det är inte rimligt att människor ska stupa på sin post för att de inte är tillräckligt personligt rustade. Det gemensamma ansvaret (t ex som arbetsgivare eller lagstiftare) handlar om att forma människo- och planetvänliga kulturer, system och strukturer. Men det räcker inte. 

Individen har i slutänden ansvar för sin egen inre hållbarhet. Det ansvaret kan av olika skäl vara svårt att utöva, och för många behöver medvetenheten om detta öka och vissa förmågor stärkas. För att må bättre, orka mer, och få rätt saker gjorda med större glädje.

En uppenbart stressande faktor i våra liv är insikten att vi behöver försörja oss i system som gradvis håller på att ta kål på oss. Det skapar negativa känslor, som vi behöver ta hand om. Vissa blir utåtagerande och andra drar det inåt. Men det finns även en annan väg, som är mer hållbar, hälsosam och tillfredsställande.

Lite förenklat ser jag att inre hållbarhet byggs upp av två samspelande processer – klarhet och välbefinnande. Båda behövs. Klarhet ger välbefinnande. Och välbefinnande ger klarhet. Båda förutsätter ett visst medvetet arbete. Och ett stort mått av ansvarstagande för sina egna behov och känslor. Det kan vara lite krävande periodvis, men uppsidan är påtaglig. I två kommande små texter kommer jag att utveckla lite mer hur jag tänker att man kan närma sig arbetet med att finna klarhet och välbefinnande.

Jan de Man Lapidoth | KNOWHOUSE


http://www.knowhouse.se
jan@knowhouse.se
0733-312222

Konsten att lyssna

Tack Bob Hansson för detta fantastiska program. Relevant för alla. Relevant för ledare. Kanske ett av våra största samhällsunderskott. Förmågan att lyssna. Förmågan att känna in. Förmågan att med sitt omdöme navigera situationen.

Jag har skrivit en hel del om samtal. Utan förmågan att lyssna finns inget samtal värd namnet.

Länk till programmet.

Om samtal. Igen.

Jag läser på nytt William Isaacs bok Dialogen och konsten att tänka tillsammans. Den är drygt 20 år gammal och fortfarande högaktuell. Jag slås återigen av hur dåliga vi kan vara på att tillämpa det vi redan vet. Vi vet nämligen, i allmänhet, vad som kännetecknar en goda samtal. Vi vet också att det inte är särskilt svårt att få till. Ändå ser samtalsklimatet ut som det gör på våra arbetsplatser, hemma och i samhället. Det är som att vi gillar att lida. Gillar att vara i dålig energi, i konflikt, eller i ytlig artighet. Gillar att inte förstå, gillar att vara snävsynta, gillar att slippa vara nyfikna. Boken Dialogen påminner oss om vad vi behöver göra: lyssna med empati, respektera varandra, avvakta med att värdera och tala oförställt. Lätt. Men ändå svårt, särskilt om man står lite ensam i ambitionen att få till bättre samtal. 

Professionella moderatorer och processledare har blivit allt vanligare på t ex events och i teamutveckling. För att nå bättre samtal. Min känsla är att de sällan lämnar de efter sig sin kunskap om sitt eget ”hantverk”, dvs hur de stödjer goda samtal. Kunderna och deltagarna får inte möjlighet att stärka sin egen förmåga. Vilket känns synd. Vi kan alla ganska enkelt bidra till goda samtal. Vi behöver inte hjälp utifrån i den utsträckning vi verkar tro. Däremot kan vi regelbundet behöva påminnas om hur man gör. Och få träna lite, ibland med lite handledning. Jag tänker att alla vanor, bra som dåliga, är resultat av långvarigt beteende. Har vi dåliga samtalsvanor kan vi ersätta dom, men inte utan att uthålligt och disciplinerat jobba in de nya önskade samtalsvanorna. Från min horisont kan jag konstatera att behovet av goda samtal fortsätter vara stort och efterfrågan svag. Vi gör oss hellre beroende av utomstående än stärker upp våra egna förmågor. Några av livets många märkliga paradoxer.

En idé som inte släpper taget…

UPPDATERING 23 nov 2020: det finns nu en Guy version av konceptbeskrivningen på Google Drive där det är fritt fram att kommentera och engagera sig. Klicka HÄR.

Bakgrund

När jag jobbade i Rinkeby-Kista Stadsdelsförvaltning för ett antal år sedan växte fröet till en idé fram hos mig. Som ett möjligt svar på vissa av de behov jag tyckte mig se hos de boende, framförallt hos ungdomar. Idén blev aldrig verklighet då, men den har fortsatt finnas med mig och gör sig påmind då och då. Jag vet att jag inte kan genomföra den helt själv, många kommer behöva hjälpas åt. Samskapande behöver vara melodin. Jag vill nu bjuda in till en öppen och förutsättningslös process för att se om just den här idén vill bli verklighet. Och om vi är fler som skulle vilja vara med och skapa något som i alla fall jag ser som meningsfullt, viktigt och spännande.

Idén

Idén har än så länge bara en ram, och få detaljer. Ramen kan såklart utmanas och justeras men jag lägger fram den så som den är idag.

Säg hej till idén!

  • Den övergripande beskrivningen är att skapa en bildningsresa. 
  • Deltagarna är ungdomar. De lever främst i socioekonomiskt svagare områden.
  • Bildningsresan pågår under ett år och genomförs under skolloven.
  • Bildningsresan är en yttre och inre resa.
  • Bildningsresan är för individen, men den bärs av gruppen. Kanske 12-16 deltagare per omgång. Det finns kvalificerade guider som följer gruppen under året.
  • Resmålen är noga utvalda. Det är hög klass på färdmedel, logi och mat.
  • Deltagarna träffar inspiratörer och förebilder och får gott om tid att etablera kontakt, fråga och lära. Det kan t ex vara entreprenörer, forskare, filosofer, politiker, konstnärer, poeter – och inte minst andra ungdomar.
  • Såklart måste vi numera förhålla oss till Covid-19. Så kanske är resan en hybrid av fysiska och digitala upplevelser. Och kanske öppnas det upp för fysiska resor med tåg genom Europa när det anses lämpligt.
  • Deltagarna har kanske parallellt med bildningsresan något projekt/idé som de vill förverkliga under resans gång?
  • Aktiv kontakt med hem/föräldrar och skola är en viktig del.
  • Någon typ av ansökningsförfarande behövs.
  • Idén är social och icke-kommersiell. Däremot behöver en hållbar ekonomisk modell utvecklas.
  • Bildningsresan kan givetvis skalas upp, men det är inte det primära syftet. Snarare kan det stå andra fritt att inspireras och starta egna bildningsresor i sina områden.

Och nu då?

Vad hoppas jag ska hända nu? Om jag skulle drömma lite skulle jag önska att ett antal kloka och besjälade individer såg potentialen med Bildningsresan och vill hjälpa den till världen. Skapa innehållet, identifiera målgruppen, forma ansökningskriterier, testa innehåll och process i målgruppen, kvalitetssäkra allt i alla perspektiv, skapa kommunikation, hitta bra samarbetspartners, lösa finansiering, peppa, öppna dörrar, bygga team, och mycket mycket annat jag inte har tänkt på.

Vill du hjälpa till? Skriv till mig! Berätta varför du lockas och vad du skulle vilja bidra med. Om vi kan bli några stycken ser jag till att ordna ett startmöte inom några veckor.

Tack för att du läste.

–Jan

Vad är ledarskap?

Jag började på allvar intressera mig för ledarskap för 33 år sedan, och sedan drygt 25 år är det min profession. Det som fascinerar mig är att jag fortfarande inte riktigt förstår vad ledarskap är. Det kan till och med vara så att jag förstår mindre ju mer jag studerar. För 25 år sedan kunde jag ge en definition och även ge råd och föreslå modeller och verktyg. Idag kan jag inte det. 

Jag tänker allt mer att det är med ledarskap som med kärlek. Det är så mycket som vi inte vet eller ens kan veta. Ändå finns det. Vi kan och bör sträva efter att bli bättre. Verktyg och modeller kan hjälpa oss, men de är ALDRIG grejen. De ökar vår kunskap, och vårt medvetande kan växa. Men så fort man snöar in och försöker behärska verktyget till fulländning tappar man essensen. Perspektiv går förlorade. Verklighetens komplexitet förenklas alldeles för naivt. Det blir mekaniskt, kantigt och livlöst. 

Kärlek utvecklas inte för att vi behärskar tekniker och knep, utan när vi visar oss som människor. Samma gäller för ledarskap. Ledarskap är en inre resa mer än något annat. Energin behöver komma inifrån ledaren. En genuin önskan om att tjäna, men också en vilja att göra viktiga förflyttningar. Som medarbetare och kollegor vet vi när ledarskap är på riktigt eller när det är konstruerat. 

Kan ledarskap tränas? Ja, tänker jag. Men jag ser det inte som träning av en muskel. Eller att mekaniskt sätta ihop en perfekt klocka. Utan mer om expandering av medvetande och personlig mognad. Det handlar om att göra kroppen mjuk och följsam snarare än hård och stark. Det handlar om att vara mänsklig, inte perfekt. Det låter kanske flummigt och naivt men att – ärligt se sig i spegeln, bli vän med sina egna känslor och tankar, bli mer sårbar och öppen, förstå hur människor fungerar, utveckla sin medkänsla – är i min bok mer angeläget för ledare att utveckla än checklistor, rutiner och KPI:er.

Unga ledare behöver mentorskap

”Många tror att om man är ung med ambitioner och kapacitet blir arbetslivet lättare. Jag tänker att det nästan är tvärtom. Typ som en liten förbannelse. Sjukt många går ner sig. Tappar sin entusiasm och energi. Blir deprimerade. Jag har förstått att de som är mer lyckosamma är det av två olika skäl. Antingen har de en extremt ovanlig förmåga att navigera sig själva och lära sig, eller så har de fått sparring av kloka äldre omkring sig. Äldre som förstår vad det är vi går igenom och vill stärka oss, inte motarbeta.”

I din verksamhet har du kanske en eller flera medarbetare som är yngre, begåvade och ambitiösa. Som i en eller annan form är ledare. Som vill något med sig själva. Och med din verksamhet. Värdet av deras energi och kapacitet är hög. De ifrågasätter konventioner, förbättrar, är innovativa, prövar nya saker, utmanar status quo. 

Inte sällan finns en skuggsida. Som är helt naturlig. Är det en äldre verksamhet krockar de ofta hårt med den befintliga kulturen. I nyare organisationer får de bättre svängrum men kan skapa mycket stress hos kollegor runt omkring.

Beroende på individens mognadsgrad blir obalansen mer eller mindre påtaglig. Det ingår i unga ambitiösa personers natur att vara ganska otåliga och frustrerade. Världen vill inte riktigt det de vill. De är aldrig nöjda. Vet bättre. Och ger sig sällan. De kan tycka att människor omkring sig är lata, korkade och oengagerade. Och samtidigt vara omedvetna om sina begränsade erfarenheter av hur organisationer kan fungera – och inte.

Som chef ansvarar du för alla medarbetares utveckling och räcker inte alltid till för alla. Dessutom är det inte omöjligt att de unga och ambitiösa tycker du är en idiot. Du prioriterar fel, bryr dig om fel personer och fel frågor. De vill av olika skäl inte ta hänsyn till samma saker som du behöver ta hänsyn till. Det kan bli en del värmeutveckling mellan er.

Ohanterad kan den här dynamiken leda till att det värde som medarbetaren kan skapa går förlorad. I uppgivenhet, konflikter eller att hen lämnar i förtid. Väl hanterad gör det stor skillnad för en ung människas framtid och utveckling – samtidigt som positiva effekter skapas för verksamheten.

Min erfarenhet om chefers vardag är att man i normalfallet är upplåst i andra frågor och har svårt att skapa utrymme den kvalificerade och kontinuerliga sparring som en ung driven medarbetare ofta behöver. Ett sätt att få bättre värdeutväxling för både individen och organisationen (och dig som chef) är att anlita en intern eller extern mentor/coach. Inom ramen för mentorskapet skapas en dialog om individens drivkrafter och de förutsättningar som finns omkring.

Jag är gärna mentor!

Jag har i över 20 år, bl a genom mitt långa samarbete med Kaospiloterna, haft glädjen att arbeta med många ambitiösa unga ledare parallellt med mina uppdrag inom lednings- och organisationsutveckling. Jag har över tid format en unik kompetens och fingertoppskänsla att möta och coacha drivna unga människor, inte bara utifrån deras personliga förutsättningar, utan även i relation till de sammanhang de befinner sig i och de ambitiösa mål de har. Jag har också själv gjort en variant på den resa de själva är inne i.

Ett mentorskap av den typ jag skapar är inriktat på att väga ihop individens ambitioner med verksamhetens förutsättningar, och snitsla en utvecklingsbana som är pragmatisk och ger resultat. Mentorskapet ägnar sig mindre åt att forma om individen och mer åt att öppna upp för fler perspektiv och utgå ifrån det hen har. Och guida till ökad mognad och djupare ansvar. Jag vill att individen ska lyckas samtidigt som jag kärleksfullt speglar verkliga förutsättningar och skapar utmaningar som stimulerar utveckling. En lärprocess helt enkelt.

Jag kommer till mina mentoruppdrag med erfarenhet från ett hundratal olika organisationer och ha mött tusentals ledare. Jag bär en progressiv syn på organisationer, medarbetarskap, ledarskap och angelägna samhällsfrågor. Samtidigt är jag pragmatisk och medveten om den verklighet vi befinner oss i, enskilt och gemensamt. Jag har en människosyn som bottnar i en genuin tro på människors förmåga, vilja och kraft.

Den investering verksamheten gör i mentorskapet är ofta minimal i förhållande till det potentiella värdet och de kostnader som redan tagits och riskerar att få. Resultatet av en mentorskapsprocess är att individen är bättre rustad att hantera sin kapacitet inom ramen för sin roll, och kan bidra med mer värde i verksamheten på kort och lite längre sikt. Med bättre grundenergi och utan att ge avkall på sin drivkraft.

Låter det här intressant? Hör i så fall gärna av dig för ett första resonemang.

Innovation för räddhågsna

Jag får reda på att det nu finns en ISO-standard för innovationsledning. Jag vet inte om jag ska skratta eller gråta. Så jag häpnar.

Innovation är inte en fråga om procedur. Det är främst en fråga om KULTUR! Och därmed blir det en fråga om ledarskap. Professor Alf Rehn fångar 7 kännetecken på innovativa organisationer här. Needless to say, standarder finns inte med på listan.

I min värld lockas man av ISO-standarder för innovationsledning när man som ledning saknar förmåga att utveckla sin organisations kultur. Den som tror att innovationsförmågan stärks av ramverk, checklistor, rutiner, mm säger till sig själv och sin omgivning att man inte vet hur man ”gör” innovation. Att den ska planeras och kontrolleras. Har ett förutsägbart flöde. Får bara skapas utan risk. Behöver särskilda innovationsspecialister. Och att medarbetarna saknar förmåga och behöver styras i en given ram. Vilket i allt väsentligt skickar budskapet att i vår verksamhet är vi rädda och ängsliga.

–Jan

Ledarskapsparadoxen

Alf Rehn, klok professor och populär talare och författare har skrivit en förtjusande bok om ledarskap, Ledarskapsparadoxen – omöjligheterna som gör dig till en sann ledare. Är du det minsta intresserad av ledarskap bortom de tillrättalagda idéerna och metoderna bör du lägga vantarna på den och faktiskt läsa den.

De flesta böcker i den här genren blir inte lästa, och frågar du mig så är det ofta bäst så. Men med den här boken förhåller det sig annorlunda. Den ska du läsa av det enkla skälet att den speglar verkligheten bättre än de där andra böckerna. Skit i summeringen som tidningen Chef erbjuder. Läs boken! Den är föredömligt kort i sin helhet. Den är kärnfull. Ändå nyansrik. Fylld med levande exempel. Och bitvis riktigt rolig – om man står ut med en akademikers underfundigt ironiska kritik av samtiden. Varje kapitel speglar ena halvan av en paradox i ledarskapet. Totalt 16 stycken paradoxer har Alf vaskat fram, utmejslade i 32 korta kapitel. Mitt sätt att läsa den har varit att ta två kapitel (en paradox) och sen smälta och reflektera lite. Ibland göra små noteringar.

”Jag, å min sida, brukar korrigera dem [studenterna] genom att konstatera att det egentligen inte är forskningen som är flummig, utan själva världen. Ledarskap utövas i en värld full av människor, känslor, tolkningar och kulturer. ” – Ur Ledarskapsparadoxen av Alf Rehn

Mitt hyllande av Ledarskapsparadoxen är kanske inte oväntat en spegling av mina egna erfarenheter av att arbeta med ledare under mina +25 år som konsult. Alf fångar precis vad jag ser att mitt arbete handlar om – att stödja ledare att se, omfamna och bättre hantera paradoxer och dilemmor i deras gärning. Och att de som klarar det åstadkommer bättre resultat i den komplexitet som många ledare idag upplever i sina uppdrag.

Alf lyckas så väl spegla hur oerhört roligt, smärtsamt, lätt och svårt det är att vara ledare. Och att det verkligen behöver vara allt det. Och massor mer. Inget kan väljas bort. Att klara att stå i detta, dag ut och dag in, är inget annat än en avancerad, och utvecklande, övning i att vara en medveten människa. Detta är inte för alla, vilket Alf också understryker. Samtidigt tycker jag att boken erbjuder värdefull kunskap för alla, inte bara ledare. Även medarbetare kan läsa den här boken med stor behållning, och kanske få nya perspektiv på hur medarbetarskap och ledarskap samspelar. Och även se att medarbetare också har en stor påverkan på ledarskapet, inte bara ledaren själv.

”Istället är detta mera en bok om hur vi kan frigöra vårt tänkande kring ledarskap, åtminstone lite grann, och hur vi kan bekämpa tendensen i våra begrepp att lura oss att tänka allt för begränsande kring det hela.” – Ur Ledarskapsparadoxen av Alf Rehn

Som jag redan skrivit på annat håll är min enda kritik av boken att Alf har skrivit boken jag skulle skriva. Det är såklart lätt förlåtet. Han hann före. Och har skrivit en långt bättre bok än jag någonsin hade gjort. Jag kan varmt rekommendera Ledarskapsparadoxen!

Ha en fin sommar.

–Jan

Att paradera innan det finns något att fira

Vi har drabbats av en kollektiv farsot. Den har pågått ett tag. Smittat sektor efter sektor, bransch efter bransch, organisation efter organisation. Och även oss som individer.

Det är ingens fel. Ändå har det blivit tokigt. Det har gått för långt. Det som en gång var en god intention om att informera och kommunicera vad som pågår har ersatts av att kommunicera för kommunicerandets skull. Det har till och med blivit så att många förleds att tro att kommunikation är själva arbetet.

Utifrån mitt perspektiv, med en blick på ledarskap, är det hög tid att återupprätta en gammal hederlig idé. Att vi firar när vi är klara, inte när vi kom på vår briljanta idé. Att vi håller tillbaka kommunikatörerna som flockas i snart sagt varenda hörn. Att vi återupprättar substans framför förväntningar.

Det är inget fel i att berätta vad som pågår medan det pågår. För de som berörs. Det är rimligt. Men att paradera goda intentioner för att putsa på egot, varumärket och marknadsförväntningarna, det kan vi gott avstå.