Att vara levande

För mig har det blivit allt viktigare att samtala om sådant vi inte pratar så mycket om. Och som kan vara bra att prata mer om. Samtal behöver inte alltid leda till något konkret. Om ett samtal gör oss mer medvetna är det ett nog så bra utfall.

På senare tid har jag blivit allt mer intresserad av upplevelsen av att vara levande. Hur det känns, vad det kan vara, värdet, och inte minst hur man gör för att vara mera levande. Ju mer jag pratar med människor om att vara levande, desto mer har jag förstått att det är något vi gör alldeles för lite. Inte bara i livet i allmänhet, utan även i arbetslivet.

En ganska banal insikt är att livet är det dyrbaraste jag har. Men om jag stannar upp en stund, vad upptäcker jag då? Ja, t ex att det är en sinkadus att jag finns. Just nu, just där jag är. Ett märkligt mirakel som jag mest verkar ta för givet. Istället för att förundras och häpna dagarna i ända gör jag mig upptagen med annat. Till del är det bra. Likt andra arter på planeten behöver jag och mina medmänniskor jobba lite för att hålla oss levande.

Över tid har vi som art utvecklat förmågor som gjort oss helt dominerande på planeten. En fenomenal bedrift, som vi nog har tagit för långt. Sedan en tid ser vi konsekvenser av hur vi lever som är minst sagt bekymmersamma.

En av mina favorittänkare Daniel Quinn formulerade något tankeväckande som jag aldrig kunnat släppa efter jag hörde det. Han beskrev att i tre miljoner år skapade vi social organisation för livet självt. Som dessutom var evolutionärt hållbar. Sen hände något när vi bröt upp från jägar-samlar-livet och började bruka jorden. De senaste 15.000 åren har vi ersatt vår tidigare sociala modell och skapat och förfinat social organisation för produktion. Som dessutom inte verkar evolutionärt hållbar.

När jag tog på mig de här glasögonen och tittade på mitt liv såg jag plötsligt nya saker. Jag blev mer medveten om hur mycket produktionskulturen tär på livskulturen. Se bara hur vi utan större ifrågasättande fortsätter utplåna naturfolk och djurarter. Fast vi kollektivt någonstans “vet” att det är otroligt korkat. Vi har till den grad separerat oss från naturen att vi inte förstår att vi håller på att ta livet av oss själva. Och än mindre förstår att vi behöver mångfald för att överleva. Jag är inte den första som fattat detta. Många gör det. Många har sagt det. Ändå fortsätter vi. Som att vi är fångar i något.

Vi verkar styras mer än vi tror av kollektiva berättelser. Som över tid blivit inbäddade i vår kultur. I det vi kallar vår civilisation. Om vi tillsammans ska ta oss till ett läge där vi lever inom de planetära gränserna kan vi behöva justera de här berättelserna. Och första steget blir då att ställa sig lite på distans och börja titta på dem. Vrida och vända på dem. Fundera på vad de gör med oss. Och prata med varandra.

Där jag står landar jag i att jag behöver bli mera levande. Ta det här märkliga livet på ett annat slags allvar. Bli mer förundrad och vara mera ödmjuk inför allt jag inte vet. Släppa mer, röra mig mer i samklang med naturen. Vara mera här och nu. Se och ta in den värld jag är en del av. Ha påkopplade sinnen. Som individ, som familjemedlem, i verksamheter, i nationer, på planeten. Jag önskar en mer hälsosam balans mellan liv och produktion. Jag längtar efter nya – levande – berättelser om mänskligt liv på Jorden.

Jag upplever att det finns en tilltagande och uppmuntrande utvecklingsrörelse. Exakt hur det ska gå vet nog ingen. Vi har väl en sisådär 20-30 år på oss. En kort kort kort ögonblick i planetens existens, och även människans. Oavsett om vi lyckas eller inte blir utfallet spektakulärt.

Människans superkraft är samarbete. Samtidigt är det absurt att det enda som riktigt räknas är att producera. Vår civilisation talar på olika sätt om för oss att vi ska vara nyttiga och värdeskapande för att vara värda något. Jag vill gärna samtala och samarbeta med andra för att vi tillsammans ska bli mera levande. Igen.

– Jan

Välbefinnande

Välbefinnande är en psykologisk och subjektiv upplevelse, vilket betyder att det är individen själv som avgör graden av välbefinnande. För att stärka sin inre hållbarhet, behövs även en praktik för välbefinnande. Det räcker inte med klargörande arbete. När vi mår bra och har klarhet är vi i vår fulla potential, utan att slita ut oss. Det spelar då mindre roll om det vi behöver göra är krävande och tar åratal. Vi gör det ändå. För vi har en känsla i oss som vägleder oss. 

Kruxet är att vi är människor. Och våra hjärnor är experter på att vilseleda oss. I vår kultur kan det lätt bli att vi lever större delen av våra liv uppe i huvudet. Den största risken med det är att vi får en begränsad livsupplevelse. Med det menar jag att vi inte låter emotioner och fysiska sensationer bidra till en både bredare och djupare livsupplevelse. Hjärnan är fantastisk men den är också lite ”dum”. Dess förmåga att processa medvetet är bara en liten bråkdel av kapaciteten att processa omedvetet. Hjärnan och kroppen håller oss vid liv utan att vi behöver tänka på det! 

Vi kan inte med vilja tämja hjärnan. Eller känslorna. Eller kroppen. Däremot kan vi utveckla vår medvetenhet, och därmed använda oss själva bättre, och må bättre.

Ett liv helt uppe i huvudet är med största sannolikhet ett stressfyllt liv. Tankarna far åt alla möjliga olika håll. Framtid, nutid, historia. Fram och tillbaka. Allt ska hanteras, planeras, förstås, styras. Till slut brukar kroppen säga ifrån. Är man riktigt uppe i huvudet hör man inte det, utan kör på ytterligare. Då kommer en större reaktion från kroppen. Som i mitt fall gav en natt på hjärtsvikten när jag var 32 år.

När hjärna, sinne och kropp tillsammans kan uppnå stillhet är det guld värt. Tankarna blir klarare, kreativiteten ökar, effektiviteten blir märkbart bättre. Känslorna blir mera positiva. Kroppen mår bättre. Delarna börjar samspela istället för att vara i konflikt med varandra. Priset är att börja släppa saker. Massor med saker. Vilket kan vara ganska svårt. Så det behövs en praktik som stödjer den ambitionen. 

Välbefinnande handlar om att vara och göra. Och låta processerna samspela. En stor del handlar om att öka sitt medvetande om hur man mår, och lära sig vad man gör i olika tillstånd för att stödja sig själv.

Min idé är inte att förespråka någon särskild metod eller teknik för välbefinnande. Var och en behöver hitta det som fungerar för de egna behoven och förutsättningarna. Däremot vill jag uppmuntra tre typer av välbefinnande-praktik. 

  • Träna hjärnan till stillhet, t ex genom mindfulness, meditation eller skogsbad
  • Träna kroppen till bra energi, t ex genom yoga, qigong eller löpning
  • Träna kroppen till bra styrka, t ex genom styrketräning eller kroppsarbete

Min erfarenhet är att alla tre behövs för att nå en bra helhet. Den effektive letar säkert sätt att kombinera alla tre till en praktik. För egen del håller jag isär dem, och utforskar hur de samspelar.

Avslutningsvis vill jag uppmärksamma det som kanske är självklart. Att arbetet med inre hållbarhet, klarhet och välbefinnande aldrig tar slut. Det är ett livsbejakande evighetsarbete. Med sina utmaningar, men framförallt med utveckling och tillfredsställelse som belöning.

Det här är den tredje av tre texter som utforskar sambanden mellan klarhet, välbefinnande och inre hållbarhet. Du hittar den första texten här, och den andra här

Jan de Man Lapidoth | KNOWHOUSE

jan@knowhouse.se
Tel: 0733 312222
www.knowhouse.se

Medarbetarmanifestet, del 1

Medarbetarmanifestet är en liten e-pamflett i två delar. Den första delen är nu klar.

Välkommen att ladda ner pdf:en HÄR.

Vad fick du för reflektioner? Jag blir glad om du vill dela med dig genom att skicka några rader till jan@knowhouse.se.

Och du får gärna sprida texten i dina nätverk.

–Jan

Klarhet

När vi har klarhet gör vi det som behöver göras. Vi kan inte låta bli. Det är så självklart. Vi gör det vi behöver med lätthet, vilja och effektivitet. Även med sådant som vi tycker verkar svårt.

Utan klarhet gör vi kanske inget alls. Eller fel saker. Eller i fel ordning. Eller vi kanske gör alldeles för mycket. Vi tappar vår energi lättare, och får fel sorts stress i kroppen.

I filosofisk mening handlar klarhet om att enbart göra det som behöver göras. Varken mer eller mindre. Inom taoismen talar man om Wu Wei, som kan förstås som konsten att göra utan att forcera. Allt har sin naturliga gång. Naturen skyndar inte och är sinnebilden av perfektion. 

Vi människor tenderar att ha bråttom. Vi tenderar att styras mer av det vi tror vi vill ha än våra djupare behov. Vi tenderar att leva våra liv i huvudet och inte i hela kroppen. Vårt sinne är som det är och har alla möjliga egenheter. Tankar och känslor rör sig ständigt i oss. Vi kan bli distraherade. Tvivla. Eller i värsta fall ge upp. Med klarhet kan vi få en annan upplevelse i våra liv.

Klarhet innebär åtagande. Om inte åtagande finns, saknas klarhet. Klarhet hjälper oss att se våra behov, och ta oss an dem. Frågan ”vad behöver jag” är central för arbetet med klarhet, men behöver också speglas i våra sammanhang. Vad jag behöver och vad världen behöver hänger ofta ihop. Om man har en grumlig idé om vad man behöver kan klarhet inte uppstå. Och ens görande blir därefter.

Startpunkten för klargörande arbete är insikten och medvetenheten att man behöver det. Arbetet bör ses som en utforskning snarare än en prydlig linjär process. Det finns inslag som brukar återkomma i arbetet, samtidigt som varje process är unik. Även om klargörande arbete kan tillämpas i en mängd områden blir den mest kraftfull i frågor som i någon mening är ovetbara, där fakta inte räcker. Ibland går det fort att nå klarhet, men ofta behövs det en del sortering och kontemplation för att nå fram. Till största del är klargörande ett inre arbete.

Resonemanget så här långt har utgått ifrån ett individperspektiv. Sätter man ihop flera individer får man en grupp. Eller ett team. Sätter man ihop många grupper får man en organisation. Eftersom klarhet funkar som det gör för individer, och efterhand sprids som praktik, får det över tid också stor påverkan på hur grupper och organisationer fungerar.

För att stödja klargörande arbete, och inre hållbarhet, behövs även en praktik för välbefinnande. När vi mår bra och har klarhet är vi i vår fulla potential, utan att slita ut oss. Det spelar ingen roll om det vi behöver göra är krävande och tar åratal. Vi gör det ändå. För vi har en klarhet i oss som vägleder oss. Enskilt, och tillsammans.

Det här är den andra av tre texter som utforskar sambanden mellan klarhet, välbefinnande och inre hållbarhet. Du hittar den första texten här. Jag tar upp mer om betydelsen av välbefinnande i nästa text.

Jan de Man Lapidoth | KNOWHOUSE

0733-312222
jan@knowhouse.se
www.knowhouse.se

Inre hållbarhet nås genom klarhet och välbefinnande

Vi är mitt i en djup miljö- och klimatkris skapad av människans ohållbara livsstil. Ett sent uppvaknande har påbörjats och initiativen att lösa problemen blir allt fler. Parallellt har frågan om människors välbefinnande också uppmärksammats. Vi lever längre och har bekvämare liv, men allt fler mår allt sämre inombords.

”Ta först på din egen syrgasmask, hjälp sedan andra”. Den här uppmaningen känner vi igen från flygbolagens säkerhetsgenomgångar. Den skulle vi behöva anamma bättre också i våra personliga liv, och i våra organisationer och samhällen. 

Vi har en närmast övermäktig uppgift framför oss när vi ska ställa om till att leva inom de planetära gränserna. Alla behövs i detta arbete. Det är inte rimligt att människor ska stupa på sin post för att de inte är tillräckligt personligt rustade. Det gemensamma ansvaret (t ex som arbetsgivare eller lagstiftare) handlar om att forma människo- och planetvänliga kulturer, system och strukturer. Men det räcker inte. 

Individen har i slutänden ansvar för sin egen inre hållbarhet. Det ansvaret kan av olika skäl vara svårt att utöva, och för många behöver medvetenheten om detta öka och vissa förmågor stärkas. För att må bättre, orka mer, och få rätt saker gjorda med större glädje.

En uppenbart stressande faktor i våra liv är insikten att vi behöver försörja oss i system som gradvis håller på att ta kål på oss. Det skapar negativa känslor, som vi behöver ta hand om. Vissa blir utåtagerande och andra drar det inåt. Men det finns även en annan väg, som är mer hållbar, hälsosam och tillfredsställande.

Lite förenklat ser jag att inre hållbarhet byggs upp av två samspelande processer – klarhet och välbefinnande. Båda behövs. Klarhet ger välbefinnande. Och välbefinnande ger klarhet. Båda förutsätter ett visst medvetet arbete. Och ett stort mått av ansvarstagande för sina egna behov och känslor. Det kan vara lite krävande periodvis, men uppsidan är påtaglig. I två kommande små texter kommer jag att utveckla lite mer hur jag tänker att man kan närma sig arbetet med att finna klarhet och välbefinnande.

Jan de Man Lapidoth | KNOWHOUSE


http://www.knowhouse.se
jan@knowhouse.se
0733-312222

Konsten att lyssna

Tack Bob Hansson för detta fantastiska program. Relevant för alla. Relevant för ledare. Kanske ett av våra största samhällsunderskott. Förmågan att lyssna. Förmågan att känna in. Förmågan att med sitt omdöme navigera situationen.

Jag har skrivit en hel del om samtal. Utan förmågan att lyssna finns inget samtal värd namnet.

Länk till programmet.

Vad är ledarskap?

Jag började på allvar intressera mig för ledarskap för 33 år sedan, och sedan drygt 25 år är det min profession. Det som fascinerar mig är att jag fortfarande inte riktigt förstår vad ledarskap är. Det kan till och med vara så att jag förstår mindre ju mer jag studerar. För 25 år sedan kunde jag ge en definition och även ge råd och föreslå modeller och verktyg. Idag kan jag inte det. 

Jag tänker allt mer att det är med ledarskap som med kärlek. Det är så mycket som vi inte vet eller ens kan veta. Ändå finns det. Vi kan och bör sträva efter att bli bättre. Verktyg och modeller kan hjälpa oss, men de är ALDRIG grejen. De ökar vår kunskap, och vårt medvetande kan växa. Men så fort man snöar in och försöker behärska verktyget till fulländning tappar man essensen. Perspektiv går förlorade. Verklighetens komplexitet förenklas alldeles för naivt. Det blir mekaniskt, kantigt och livlöst. 

Kärlek utvecklas inte för att vi behärskar tekniker och knep, utan när vi visar oss som människor. Samma gäller för ledarskap. Ledarskap är en inre resa mer än något annat. Energin behöver komma inifrån ledaren. En genuin önskan om att tjäna, men också en vilja att göra viktiga förflyttningar. Som medarbetare och kollegor vet vi när ledarskap är på riktigt eller när det är konstruerat. 

Kan ledarskap tränas? Ja, tänker jag. Men jag ser det inte som träning av en muskel. Eller att mekaniskt sätta ihop en perfekt klocka. Utan mer om expandering av medvetande och personlig mognad. Det handlar om att göra kroppen mjuk och följsam snarare än hård och stark. Det handlar om att vara mänsklig, inte perfekt. Det låter kanske flummigt och naivt men att – ärligt se sig i spegeln, bli vän med sina egna känslor och tankar, bli mer sårbar och öppen, förstå hur människor fungerar, utveckla sin medkänsla – är i min bok mer angeläget för ledare att utveckla än checklistor, rutiner och KPI:er.

Unga ledare behöver mentorskap

”Många tror att om man är ung med ambitioner och kapacitet blir arbetslivet lättare. Jag tänker att det nästan är tvärtom. Typ som en liten förbannelse. Sjukt många går ner sig. Tappar sin entusiasm och energi. Blir deprimerade. Jag har förstått att de som är mer lyckosamma är det av två olika skäl. Antingen har de en extremt ovanlig förmåga att navigera sig själva och lära sig, eller så har de fått sparring av kloka äldre omkring sig. Äldre som förstår vad det är vi går igenom och vill stärka oss, inte motarbeta.”

I din verksamhet har du kanske en eller flera medarbetare som är yngre, begåvade och ambitiösa. Som i en eller annan form är ledare. Som vill något med sig själva. Och med din verksamhet. Värdet av deras energi och kapacitet är hög. De ifrågasätter konventioner, förbättrar, är innovativa, prövar nya saker, utmanar status quo. 

Inte sällan finns en skuggsida. Som är helt naturlig. Är det en äldre verksamhet krockar de ofta hårt med den befintliga kulturen. I nyare organisationer får de bättre svängrum men kan skapa mycket stress hos kollegor runt omkring.

Beroende på individens mognadsgrad blir obalansen mer eller mindre påtaglig. Det ingår i unga ambitiösa personers natur att vara ganska otåliga och frustrerade. Världen vill inte riktigt det de vill. De är aldrig nöjda. Vet bättre. Och ger sig sällan. De kan tycka att människor omkring sig är lata, korkade och oengagerade. Och samtidigt vara omedvetna om sina begränsade erfarenheter av hur organisationer kan fungera – och inte.

Som chef ansvarar du för alla medarbetares utveckling och räcker inte alltid till för alla. Dessutom är det inte omöjligt att de unga och ambitiösa tycker du är en idiot. Du prioriterar fel, bryr dig om fel personer och fel frågor. De vill av olika skäl inte ta hänsyn till samma saker som du behöver ta hänsyn till. Det kan bli en del värmeutveckling mellan er.

Ohanterad kan den här dynamiken leda till att det värde som medarbetaren kan skapa går förlorad. I uppgivenhet, konflikter eller att hen lämnar i förtid. Väl hanterad gör det stor skillnad för en ung människas framtid och utveckling – samtidigt som positiva effekter skapas för verksamheten.

Min erfarenhet om chefers vardag är att man i normalfallet är upplåst i andra frågor och har svårt att skapa utrymme den kvalificerade och kontinuerliga sparring som en ung driven medarbetare ofta behöver. Ett sätt att få bättre värdeutväxling för både individen och organisationen (och dig som chef) är att anlita en intern eller extern mentor/coach. Inom ramen för mentorskapet skapas en dialog om individens drivkrafter och de förutsättningar som finns omkring.

Jag är gärna mentor!

Jag har i över 20 år, bl a genom mitt långa samarbete med Kaospiloterna, haft glädjen att arbeta med många ambitiösa unga ledare parallellt med mina uppdrag inom lednings- och organisationsutveckling. Jag har över tid format en unik kompetens och fingertoppskänsla att möta och coacha drivna unga människor, inte bara utifrån deras personliga förutsättningar, utan även i relation till de sammanhang de befinner sig i och de ambitiösa mål de har. Jag har också själv gjort en variant på den resa de själva är inne i.

Ett mentorskap av den typ jag skapar är inriktat på att väga ihop individens ambitioner med verksamhetens förutsättningar, och snitsla en utvecklingsbana som är pragmatisk och ger resultat. Mentorskapet ägnar sig mindre åt att forma om individen och mer åt att öppna upp för fler perspektiv och utgå ifrån det hen har. Och guida till ökad mognad och djupare ansvar. Jag vill att individen ska lyckas samtidigt som jag kärleksfullt speglar verkliga förutsättningar och skapar utmaningar som stimulerar utveckling. En lärprocess helt enkelt.

Jag kommer till mina mentoruppdrag med erfarenhet från ett hundratal olika organisationer och ha mött tusentals ledare. Jag bär en progressiv syn på organisationer, medarbetarskap, ledarskap och angelägna samhällsfrågor. Samtidigt är jag pragmatisk och medveten om den verklighet vi befinner oss i, enskilt och gemensamt. Jag har en människosyn som bottnar i en genuin tro på människors förmåga, vilja och kraft.

Den investering verksamheten gör i mentorskapet är ofta minimal i förhållande till det potentiella värdet och de kostnader som redan tagits och riskerar att få. Resultatet av en mentorskapsprocess är att individen är bättre rustad att hantera sin kapacitet inom ramen för sin roll, och kan bidra med mer värde i verksamheten på kort och lite längre sikt. Med bättre grundenergi och utan att ge avkall på sin drivkraft.

Låter det här intressant? Hör i så fall gärna av dig för ett första resonemang.

Innovation för räddhågsna

Jag får reda på att det nu finns en ISO-standard för innovationsledning. Jag vet inte om jag ska skratta eller gråta. Så jag häpnar.

Innovation är inte en fråga om procedur. Det är främst en fråga om KULTUR! Och därmed blir det en fråga om ledarskap. Professor Alf Rehn fångar 7 kännetecken på innovativa organisationer här. Needless to say, standarder finns inte med på listan.

I min värld lockas man av ISO-standarder för innovationsledning när man som ledning saknar förmåga att utveckla sin organisations kultur. Den som tror att innovationsförmågan stärks av ramverk, checklistor, rutiner, mm säger till sig själv och sin omgivning att man inte vet hur man “gör” innovation. Att den ska planeras och kontrolleras. Har ett förutsägbart flöde. Får bara skapas utan risk. Behöver särskilda innovationsspecialister. Och att medarbetarna saknar förmåga och behöver styras i en given ram. Vilket i allt väsentligt skickar budskapet att i vår verksamhet är vi rädda och ängsliga.

–Jan

The futility of hope

I have over the last years reconsidered my relationship to hope. I used to think hope was what kept me going. A necessity. And when I once in a while lacked hope I lost my energy and sense of direction. Until hope once again arrived.

Today I have no hope. And have a better and more fulfilled life. Quite a paradox.

What I do have is convictions, learnings, and visions. And capacity. And responsibility. And will. And acceptance, compassion and love.

I also have lost despair. What I have is life. My life is best lived in the present. Living in future and in the past with hope and despair has mostly brought me unhappiness.

I have come to realise that hope puts our fate outside ourselves. Hope is an emotional expression that something outside ourselves will sort itself out in the future. And make our life/lives better. The fallacy of this is that instead of strengthening us, hope makes us powerless and puts us in the hands of others. Hope puts our faith and expectations in leaders, groups, or communities. Not in ourselves. It also generates a lot of disappointment, because hopes so often don’t materialize.

Sure, we humans need to collaborate, but my point here is what mindset we chose to have when we collaborate. I’m suggesting that hope is something rather useless and meaningless that we should rid ourselves of. And instead dig into whatever current realities that concern us with presence and openness. We get the outcomes we get as a result of what is there and what we put in. Outcomes are neither good nor bad, fair or unfair, just consequences. This way one shouldn’t get disappointed and can find more fulfilment in the work itself, and the relationships with our collaborators. And in the long run most probably get more and better work done.

This talk by Alan Watts captures this theme much better than I ever can. I suggest you listen if you are curious to explore hope more.