När coachning också är organisationsutveckling

Coachning av chefer och medarbetare är idag vedertaget och flitigt använt i arbetslivet. Utgångspunkten är oftast ett utvecklingsbehov hos individen relativt den organisation hen verkar i. Detta är lovvärt och bra, samtidigt som organisationsperspektivet sällan tas med. Dvs det kan finnas fenomen i organisationen som också behöver förändras och utvecklas.

I några olika uppdrag jag just nu verkar i har det blivit så att jag coachar flera nyckelpersoner samtidigt. Med det uttalade syftet att både stödja individen och bidra till utvecklingen av organisationen. Att koppla ihop individer och system och synliggöra samspelet har givit massor med värdefulla insikter och konkreta impulser till förändring och utveckling.

Min roll är att se mönster mellan de samtal jag har och under ordnade former föreslå vilka problem som organisationen kan behöva hantera, och även sätta in dem i det sammanhang verksamheten befinner sig i. T ex är två av organisationerna snabbväxande och har höga ambitioner kring ledarskap och kultur. Detta skapar en uppsjö av dilemmor och paradoxer som ledningen inte alltid hinner med att hantera på ett relevant sätt. När det går fort (vilket det gör) så riskerar de höga ambitionerna ge vika för ”genvägar” och ”fusk”, som är högst mänskliga givet förutsättningarna. Mitt bidrag blir bland annat att synliggöra avvikelser mellan det man uttalar och det man gör.

De principer som är viktiga i en organisation behöver upprätthållas varje dag och i alla arbetsmoment om kulturen ska ha en betydelse för verksamheten. En liten glidning i en viktig process riskerar att skifta normerna i kulturen om den inte uppmärksammas och diskuteras. Dels skapas onödig förvirring om vad som gäller, dels kan det bli väldigt jobbigt att backa tillbaka om glidningar pågått en längre tid. Med det sagt så kan det finnas en viktig och hälsosam utveckling av kulturen som sker i takt med att invärlden och omvärlden förändras. Men även detta behöver ske medvetet och diskuteras!

Jag konstaterar att det arbetssätt med coachning jag nu tillämpar ger mina uppdragsgivare flera värden. Medarbetarna får konkret hjälp i sina små och stora utmaningar på arbetet, vilket ökar motivation och arbetsglädje. Dessutom kan jag dela  kunskap ”på tvärs” i organisationen och subtilt förstärka och även problematisera sådant som är återkommande. I min dialog med chef/VD, som jag också coachar, kan jag dela mönster jag upptäcker i mina samtal. Hen får också en aktuell ”barometer” på vad som är aktuellt i organisationen och vilka problem som upptar mest energi. Organisationen ges genom min insats bättre förutsättningar att disciplinerat ta sig an sina problem ochutmaningar och mognar även i sin kapacitet, kultur och ledarskapspraktik.

– Jan

0

Den orimliga bevisbördan

Det kan hända att jag hade otur när jag tänkte det jag nu delar. Hjälp mig gärna att komma rätt då.

Så här. Jag har hela mitt professionella liv arbetat med och för det vi kan kalla alternativa, nya, innovativa eller bara annorlunda idéer. Inte rent hittepå, utan saker som är kända, och erkända i många sammanhang och avseenden. Som vore bra för oss om vi tillämpade. Men som av olika skäl inte tar sig in i mittfåran av vår praktik i samhälle och företag.

En stor sådan fråga är vår icke hållbara livsstil, främst i västvärlden. Det här fick jag hjälp att fatta för minst 20 år sedan. Och har på olika sätt försökt att påverka utvecklingen till det bättre. Och det är ju bara att konstatera att det har gått skitdåligt.

En annan fråga handlar om hur ledarskap och organisationskultur fortfarande ser ut i mainstream-världen. Makt, kontroll och rädsla dominerar fortfarande. Och förminskar människor istället för att stärka dom. Även det här förstod jag för över 20 år sedan. Och har också gått skitdåligt att påverka.

I båda dessa frågor finns en uppsjö av kunskap och forskning som stödjer att nya synsätt och praktiker både är mera hållbara, lönsamma och människovänliga. Vi har tillräckligt med exempel i världen som bevisar det. Men exemplen förblir anomalier. De blir inte mainstream. Organisationer gör inte det forskningen säger. Organisationer gör som de alltid gjort.

I hela mitt professionella liv har jag fått höra att jag (och alla de andra i alternativfältet) måste bevisa värdet av det vi föreslår. Annars kommer vi ingen vart. I hela mitt professionella liv har jag försökt göra just det. Och är djupt tacksam för alla kloka tänkare och praktiker som skapar ovärderlig kunskap vi behöver tillämpa. Men det funkar ju inte. Det blir ingen förändring att tala om.

Så nu får det nog räcka. Bevisen talar för sig själva numera. Det finns inget mer att bära fram. Det är istället dags för mittfåremaffian att ta över bevisbördan. De behöver förklara varför fortsatt exploatering av naturresurser är nödvändiga. De behöver förklara varför det är nödvändigt att människor lever i fattigdom. De behöver förklara varför man ska bli behandlad som ett barn bara för att man är anställd. De behöver förklara varför vi skall fortsätta betjäna en liten elit av ekonomiskt och maktmässigt priviligierade. Du hajar. Listan kan göras lång.

Bevisbördan behöver med kraft föras över på dom som förstör. Hur åstadkommer vi det?

—Jan

5+

Opting for the difficult

Roughly 20 years ago I realized our current idea of civilisation could not be sustained. I imagine many have had similar insights. But also like me struggled with what do to and over time found that it is impossible to stop or redirect what can be seen as a supertanker on full throttle. And honestly maybe we also started to think that we were wrong. That this all might work out with the help of globalisation, international collaboration, technology, etc.

Today I’m glad I have at last shedded all such hopes, even if I hold a degree of openness towards possible miracles. But in general I have accepted that we are in the end state of this civilization. And this is paradoxically quite a liberation. It allows me to redirect my efforts and hopes in new, more fruitful, directions. 

At the core I am still a person that sees and needs to exist in a space of possibilities. So when possibilities seem scarce in and around our struggling institutions I now increasingly go for the outliers. For the small scale. For the local. For the community. For the human spirit. That is where I find hope and possibility today.

In a world running on steroids our old institutions act hard headed and will resist anything that seems to threaten their power and privileges. In the light of increasing complexity and uncertainty they tighten their command and control. Which is quite counter productive if they want to survive, and instead accelerates their disintegration. I’ve found this to be in line with how social systems tend to work when they get poisoned by ego, fear and power games. 

The easy (but soul threatening) thing to do is to play along. Not resist. Although it will still be tough work because those in charge will always want more from us. But the job in itself it is not so difficult. The truly difficult today is to take on the new possibilities that can be found at the fringes. Invite them and explore them. Test them. To bring people together, generate empowerment and build local trust and community. AND simultaneously defend these efforts against a variety of subtle and not so subtle attack and defence mechanisms from our institutions. 

I’m opting for the difficult. 

6+

Strategic Visioning – när ni behöver blicka framåt eller ta ny höjd!

Dom som känner mig vet att jag inte är verktygs- eller metoddriven. Jag upplever att sådant allt för ofta är uttryck för olika modenycker och kommer i vägen för det arbete som skall göras. Och inte sällan är oanvändbara i situationer där komplexitet och osäkerhet finns med i bilden.

Med det sagt finns det ett material som jag återvänder till och använder regelbundet och som har stått sig över tid. Nu inom kort skall jag använda det igen när en styrelse skall ange en riktning för en verksamhet dom kommande 4-5 åren.

Strategic Visioning är utvecklat av företaget Grove i San Francisco. 1998 var jag på besök där med min vän Jonas och gick en skräddarsydd utbildning i det dom kallar grafisk facilitering. Det var mycket utvecklande dagar och jag kom hem med färdigheter och ett ramverk för att driva strategi-, framtids- och verksamhetsutvecklingsprocesser på ett sätt som väcker engagemang och ansvarstagande.

Finessen med Strategic Visioning är den innehåller alla väsentliga delar av en planeringsprocess och samtidigt är flexibelt och går att anpassa bra till den specifika verksamhetens behov och förutsättningar. Man kör dom moment man tycker man behöver, samtidigt som det finns en tydlig ram att spegla sig i.

En annan fin aspekt är att man utgår ifrån den kunskap som finns i gruppen. Man bygger en helhet med det var och en kan bidra med. Visst kan man upptäcka kunskapsluckor, men det är fantastiskt värdefullt att tillsammans bli medvetna om dom och göra bedömningar om hur dom skall hanteras.

Jag vill också betona att processen bygger engagemang och delaktighet i gruppen som oftast också är den grupp som skall genomföra det som växer fram. En ledningsgrupp eller en styrelse får därmed ett djupare ägarskap av den framtid man vill skapa, istället för att göra sig beroende av externa experter och tyckare. Det utesluter naturligtvis inte att man tar hjälp utifrån i genomförandet, men det görs utifrån en annan klarhet i strategi, roller och ansvarstagande.

En viktig knorr är att det grafiska materialet också gör det oerhört mycket enklare att dela och kommunicera arbetet med andra som inte varit med. Eller att involvera olika grupper aktörer i olika moment som tillsammans får bidra till en gemensam helhet. Det blir också lättare att se processen som framväxande över tid och även påverkningsbar i olika skeden utifrån att nya insikter och lärdomar uppstår. Istället för en angelägenhet för få personer på toppen går det att skapa en bredare involvering kring verksamhetens framtid och inriktning.

Jag berättar gärna om Strategic Visioning om du är nyfiken!

–Jan

0

Tom Peters – Still going strong!

In the last couple of weeks Tom Peters has put out some outstanding stuff in the domain of management and leadership. Maybe not new new new, but put forward in the context of today’s business world and in Tom’s unique style I would like to re-enforce his message – also to a Swedish audience.

So.

Message number one – The Speed Trap – READ IT. NOW. TAKE THE TIME ;) There is so much in this paper. Read it many times. Reflect. Apply. I believe Tom nails and expands brilliantly on a fundamental paradox of our times.

You may be aware he has a recent book out, The Excellence Dividend. I’m an avid Tom Peters fan, but must confess I have not yet read it. But it certainly is on my list.

Message number two – Summary of the Summary (of The Excellence Dividend) – Download the slides. Be happy there are only seven. Tom is famous for his HUGE slide decks ;) Read one of the seven slides a day for a week. Talk to your colleagues about each of them. Make commitments. Follow through. These slides cover the essence of WHY we exist as organizations and HOW leaders need to view their part of the work.

Do carry on reading if you’d like to know a little about my special interest in Tom’s work.

Tom Peters has been an inspiration for me ever since I came across his writing and thinking. I was in business school trying to figure out why it all felt so dated. At the time my dad was an executive at SAS and had met Tom several times and had books and pamphlets Tom had written. This was really something different than the boring literature we had in class.

After university I ended up starting a mail order management book store. The first book I imported to Sweden (cutting deliver times in half) was Tom’s Liberation Management. This is roughly 25 years ago and that book has meant a lot to me in many ways.

Tom is quite popular in Sweden and over the years we sold quite a few of his books. I later moved on to other endeavours but continued to read and follow Tom’s work. One of my reflections is that he has been remarkably consistent over the years. And also very productive! And energetic! And curious!

A couple of years ago I found Tom on Twitter. This added a new experience to his work and once in a while we’ve had a few exchanges. I really enjoy his keen observations and small outbursts. In my view he is still one of the more interesting voices in the the broad field of management and leadership.

And interestingly, when I am now rediscovering my interest in leadership and organisational culture that I started exploring 25 years ago, it is once again Tom who is an inspiration when I carry that work forward. As I see it there are timeless principles and practices that are getting ever more lost in this world of tech, data, money and metrics. It is like we are collectively forgetting that we are in the service of people.

—Jan

 

0

Tillbaka till framtiden

Det är den 6 augusti 2018. Det har gått ganska precis 25 år sedan jag jag startade eget. Det har varit en otrolig resa. Långt ifrån glamorös, men ständigt utvecklande. Jag är oerhört tacksam.

Under sommaren har jag spenderat tid och energi, själv och med många kloka personer i min närhet, på att reflektera om de kommande 15-20 åren. Någon form av omstart har känts nödvändig i mitt professionella liv, och jag har letat efter inriktningen och formerna.

Tillräckligt mycket har klarnat för att jag skall kunna dela och sätta igång. Idag öppnar jag formellt ”butiken”, om än i en form av live beta. Jag ser mycket fram emot hösten och möjligheten att prata med så många som möjligt om det jag har energi för och vill göra framåt. Jag vill kvalificera mina idéer, vidareförädla äldre relationer, bygga nya relationer och forma nya samarbeten.

Det jag har upptäckt under sommaren är att jag skall återföra mig själv tydligare till de fält jag började jobba i för 25 år sedan – ledarskap och organisationskultur. Jag har också blivit klar över en specifik roll som jag trivs i och levererar mycket värde i. Jag kallar den för ”nummer två att hyra”. Sen gör jag en del annat också.

Som det ser ut har jag utrymme att fylla på med uppdrag med start mer eller mindre omedelbart. Hör gärna av dig om du har behov av lite hjälp. Och sprid gärna ordet i ditt nätverk.

Jag har också några egna initiativ igång med olika kollegor i nätverket. 2nd Opinion är en prototyp för att boka rådgivning på nätet som jag var med och drog igång i vintras. Den fungerar, men skall uppdateras lite närmaste tiden baserad på feedback och lärdomar. En kurs i Co-Creation i Stockholm i oktober, tillsammans med Kaospiloterna. Ett nätbaserat format för ledarutvecking som skall testköras under hösten. Och så tror jag det blivit dags att skriva av sig om ledarskap och organisationskultur. En e-bok ligger nog närmast till hands. Jag skall också fundera igenom hur jag vill göra med min kommunikation framöver, kanske rent av starta ett nyhetsbrev igen. Det första jag gjorde 1993 var på papper och postades :)

Jag önskar en fortsatt härlig sommar!

0

Transformation – en reflektion om begrepp

Det är mycket snack om transformation i organisationer nu för tiden. Nästan alltid med koppling till digitalisering. Digital transformation. Jo, tjena.

Jag tycker ofta det finns en ganska slarvig hantering av begrepp i organisationer. Det här är inte första gången. Och lär inte vara sista. Det är som att när det stora trenderna drar in och flockbeteendet tilltar så försvinner lite för mycket av det goda omdömet.

Fundera gärna på ordet transformation. Om du finns i näringslivet använder du det säkert då och då. Du hör  andra använda det. Det finns böcker. Det finns konsulter. Det har blivit lite ”viktigt” och ”angeläget” med transformation. Om man inte gör det så riskerar man att komma efter. Eller kanske till och med dö som verksamhet. Så ser rädsloretoriken ut.

Men har du kläm på vad transformation innebär? Vet du att transformation handlar om att förändra ett systems ändamål? Att det handlar om en förvandling? Att sluta göra fel saker och börja göra rätt saker?

Hur många organisationer som arbetar med digital transformation ägnar sig åt att förändra verksamhetens ändamål i denna mening? Försvinnande få skulle jag tro. Men ändå används ordet. Antingen av okunskap om ordets betydelse eller för att vilseleda och låta saker låta hippare än vad de är.

Det som i själva verket oftast pågår är reformation. Reformation innebär att systemet ändamål lämnas som det är, men att vissa beteenden förändras, eller att medel som används modifieras.

Låt mig ta ett enkelt och aktuellt exempel. Automatisering av viss handläggning inom t ex socialtjänst. Eftersom ändamålet inte förändras utgör denna digitalisering en reformation. En effektivisering om man så vill.

Jag vet, det är oartigt att märka ord. Men nu gjorde jag det. Jag tycker förvisso också att transformation är angeläget på många håll, så låt oss spara ordet till det som verkligen är transformation.

— Jan

 

0