Unga ledare behöver mentorskap

”Många tror att om man är ung med ambitioner och kapacitet blir arbetslivet lättare. Jag tänker att det nästan är tvärtom. Typ som en liten förbannelse. Sjukt många går ner sig. Tappar sin entusiasm och energi. Blir deprimerade. Jag har förstått att de som är mer lyckosamma är det av två olika skäl. Antingen har de en extremt ovanlig förmåga att navigera sig själva och lära sig, eller så har de fått sparring av kloka äldre omkring sig. Äldre som förstår vad det är vi går igenom och vill stärka oss, inte motarbeta.”

I din verksamhet har du kanske en eller flera medarbetare som är yngre, begåvade och ambitiösa. Som i en eller annan form är ledare. Som vill något med sig själva. Och med din verksamhet. Värdet av deras energi och kapacitet är hög. De ifrågasätter konventioner, förbättrar, är innovativa, prövar nya saker, utmanar status quo. 

Inte sällan finns en skuggsida. Som är helt naturlig. Är det en äldre verksamhet krockar de ofta hårt med den befintliga kulturen. I nyare organisationer får de bättre svängrum men kan skapa mycket stress hos kollegor runt omkring.

Beroende på individens mognadsgrad blir obalansen mer eller mindre påtaglig. Det ingår i unga ambitiösa personers natur att vara ganska otåliga och frustrerade. Världen vill inte riktigt det de vill. De är aldrig nöjda. Vet bättre. Och ger sig sällan. De kan tycka att människor omkring sig är lata, korkade och oengagerade. Och samtidigt vara omedvetna om sina begränsade erfarenheter av hur organisationer kan fungera – och inte.

Som chef ansvarar du för alla medarbetares utveckling och räcker inte alltid till för alla. Dessutom är det inte omöjligt att de unga och ambitiösa tycker du är en idiot. Du prioriterar fel, bryr dig om fel personer och fel frågor. De vill av olika skäl inte ta hänsyn till samma saker som du behöver ta hänsyn till. Det kan bli en del värmeutveckling mellan er.

Ohanterad kan den här dynamiken leda till att det värde som medarbetaren kan skapa går förlorad. I uppgivenhet, konflikter eller att hen lämnar i förtid. Väl hanterad gör det stor skillnad för en ung människas framtid och utveckling – samtidigt som positiva effekter skapas för verksamheten.

Min erfarenhet om chefers vardag är att man i normalfallet är upplåst i andra frågor och har svårt att skapa utrymme den kvalificerade och kontinuerliga sparring som en ung driven medarbetare ofta behöver. Ett sätt att få bättre värdeutväxling för både individen och organisationen (och dig som chef) är att anlita en intern eller extern mentor/coach. Inom ramen för mentorskapet skapas en dialog om individens drivkrafter och de förutsättningar som finns omkring.

Jag är gärna mentor!

Jag har i över 20 år, bl a genom mitt långa samarbete med Kaospiloterna, haft glädjen att arbeta med många ambitiösa unga ledare parallellt med mina uppdrag inom lednings- och organisationsutveckling. Jag har över tid format en unik kompetens och fingertoppskänsla att möta och coacha drivna unga människor, inte bara utifrån deras personliga förutsättningar, utan även i relation till de sammanhang de befinner sig i och de ambitiösa mål de har. Jag har också själv gjort en variant på den resa de själva är inne i.

Ett mentorskap av den typ jag skapar är inriktat på att väga ihop individens ambitioner med verksamhetens förutsättningar, och snitsla en utvecklingsbana som är pragmatisk och ger resultat. Mentorskapet ägnar sig mindre åt att forma om individen och mer åt att öppna upp för fler perspektiv och utgå ifrån det hen har. Och guida till ökad mognad och djupare ansvar. Jag vill att individen ska lyckas samtidigt som jag kärleksfullt speglar verkliga förutsättningar och skapar utmaningar som stimulerar utveckling. En lärprocess helt enkelt.

Jag kommer till mina mentoruppdrag med erfarenhet från ett hundratal olika organisationer och ha mött tusentals ledare. Jag bär en progressiv syn på organisationer, medarbetarskap, ledarskap och angelägna samhällsfrågor. Samtidigt är jag pragmatisk och medveten om den verklighet vi befinner oss i, enskilt och gemensamt. Jag har en människosyn som bottnar i en genuin tro på människors förmåga, vilja och kraft.

Den investering verksamheten gör i mentorskapet är ofta minimal i förhållande till det potentiella värdet och de kostnader som redan tagits och riskerar att få. Resultatet av en mentorskapsprocess är att individen är bättre rustad att hantera sin kapacitet inom ramen för sin roll, och kan bidra med mer värde i verksamheten på kort och lite längre sikt. Med bättre grundenergi och utan att ge avkall på sin drivkraft.

Låter det här intressant? Hör i så fall gärna av dig för ett första resonemang.

0

2018 ==> 2019

So there it is. The wrapping up of this wildly interesting and challenging year. At least for me. I’ll be honest. This is the year I almost went bankrupt. It is the year I realized some of my friends aren’t my friends. This is the year I realized som of my friends REALLY are my friends. This is the year I fell deeply in love. But also had to let it go. This is the year I fully discovered universal love, the way of the universe and other ”magic”. What an experience. This is also the year I managed to shift the main focus of my work towards serving needs connected to sustainability and humanity.

From the depth of my heart I am deeply grateful to everyone that has encouraged and supported me throughout this year. This includes some very brave and challenging clients that have entrusted me difficult work. I love that.

For 2019 I have a mixture of concerns and hopes. Hopes of a very special nature that best can understood by reading this thoughtful piece by Margaret Wheatley. My concerns are much the same that I have carried for roughly two decades. The loss of our connection with this planet that keeps us alive, and also the accompanying loss of our humanity. My dedication for the years to come is to stand on the right side of these issues. To be part of solutions, and not problems. To participate in guiding us towards better emerging futures. I have no idea if we can pull it off. But I feel I have an obligation to serve this cause and do my bit. As Winston Churchill once put it:

”It is not enough that we do our best: sometimes we must do what is required.”

I look forward to joining forces with you during 2019. Starting the year, my ambition is to get a newsletter going. Please subscribe here to get the first issue. ==> Subscribe the Changing Minds Newsletter <==

–Jan

 

 

3+

När coachning också är organisationsutveckling

Coachning av chefer och medarbetare är idag vedertaget och flitigt använt i arbetslivet. Utgångspunkten är oftast ett utvecklingsbehov hos individen relativt den organisation hen verkar i. Detta är lovvärt och bra, samtidigt som organisationsperspektivet sällan tas med. Dvs det kan finnas fenomen i organisationen som också behöver förändras och utvecklas.

I några olika uppdrag jag just nu verkar i har det blivit så att jag coachar flera nyckelpersoner samtidigt. Med det uttalade syftet att både stödja individen och bidra till utvecklingen av organisationen. Att koppla ihop individer och system och synliggöra samspelet har givit massor med värdefulla insikter och konkreta impulser till förändring och utveckling.

Min roll är att se mönster mellan de samtal jag har och under ordnade former föreslå vilka problem som organisationen kan behöva hantera, och även sätta in dem i det sammanhang verksamheten befinner sig i. T ex är två av organisationerna snabbväxande och har höga ambitioner kring ledarskap och kultur. Detta skapar en uppsjö av dilemmor och paradoxer som ledningen inte alltid hinner med att hantera på ett relevant sätt. När det går fort (vilket det gör) så riskerar de höga ambitionerna ge vika för ”genvägar” och ”fusk”, som är högst mänskliga givet förutsättningarna. Mitt bidrag blir bland annat att synliggöra avvikelser mellan det man uttalar och det man gör.

De principer som är viktiga i en organisation behöver upprätthållas varje dag och i alla arbetsmoment om kulturen ska ha en betydelse för verksamheten. En liten glidning i en viktig process riskerar att skifta normerna i kulturen om den inte uppmärksammas och diskuteras. Dels skapas onödig förvirring om vad som gäller, dels kan det bli väldigt jobbigt att backa tillbaka om glidningar pågått en längre tid. Med det sagt så kan det finnas en viktig och hälsosam utveckling av kulturen som sker i takt med att invärlden och omvärlden förändras. Men även detta behöver ske medvetet och diskuteras!

Jag konstaterar att det arbetssätt med coachning jag nu tillämpar ger mina uppdragsgivare flera värden. Medarbetarna får konkret hjälp i sina små och stora utmaningar på arbetet, vilket ökar motivation och arbetsglädje. Dessutom kan jag dela  kunskap ”på tvärs” i organisationen och subtilt förstärka och även problematisera sådant som är återkommande. I min dialog med chef/VD, som jag också coachar, kan jag dela mönster jag upptäcker i mina samtal. Hen får också en aktuell ”barometer” på vad som är aktuellt i organisationen och vilka problem som upptar mest energi. Organisationen ges genom min insats bättre förutsättningar att disciplinerat ta sig an sina problem ochutmaningar och mognar även i sin kapacitet, kultur och ledarskapspraktik.

– Jan

1+

Att planera för resultat eller designa för mervärde

Du kan planera och genomföra en workshop för att uppnå ett resultat.

Eller så kan du designa och leda en process för att både uppnå ett resultat och skapa förutsättningar för fortsatt värdeskapande.

Skillnaden är att du medvetet men subtilt skapar interaktion mellan människor som kan leda till nya möjligheter.  Om det skall uppstå mervärden behöver du designa processen så att det finns lite extra tid för småprat. Och att nyckelpersoner till synes slumpmässigt hamnar i bredvid varandra eller i samma grupp. Och att du som peocessledare har fingertoppskänslan att ge det där embryot till öppenhet mellan människor en liten stund att ta form. Fast du har ett schema. Fast ett resultat skall uppnås.

Det fina är att resultatet blir bättre. Och ofta blir det tid över. Och så har din process skapat möjligheter utanför det som ni just gjort. Mervärde!

Alternativet är att du levererar enligt plan och får det resultat som är förutbestämt. Inget mervärde.

Att skapa mervärde bygger på att du intresserar dig för vilka som är i rummet. Att du förstår kontexten dessa personer verkar i. Att du vet något om deras uppdrag, drivkrafter och utmaningar. Att du förstår hur utveckling går till. Och att du har tryggheten att utmana gruppen och individerna att närma sig varandra. Och en del saker till.

Det här är inget annat än en konst som förfinas och utvecklas av erfarenhet. Precis som musikern eller målaren som envist tränar sig bättre. Och som konstnär kan du inte alltid  direkt se det sanna värdet av din konst. Det kan växa långsamt i människor. Men värdet finns där. Du har hjälpt till att så ett frö. Vad det leder till visar sig ofta långt senare, och kanske utan att du någonsin får reda på det.

Otacksamt tycker vissa. Extremt meningsfullt tycker andra.

 

2+

Opting for the difficult

Roughly 20 years ago I realized our current idea of civilisation could not be sustained. I imagine many have had similar insights. But also like me struggled with what do to and over time found that it is impossible to stop or redirect what can be seen as a supertanker on full throttle. And honestly maybe we also started to think that we were wrong. That this all might work out with the help of globalisation, international collaboration, technology, etc.

Today I’m glad I have at last shedded all such hopes, even if I hold a degree of openness towards possible miracles. But in general I have accepted that we are in the end state of this civilization. And this is paradoxically quite a liberation. It allows me to redirect my efforts and hopes in new, more fruitful, directions. 

At the core I am still a person that sees and needs to exist in a space of possibilities. So when possibilities seem scarce in and around our struggling institutions I now increasingly go for the outliers. For the small scale. For the local. For the community. For the human spirit. That is where I find hope and possibility today.

In a world running on steroids our old institutions act hard headed and will resist anything that seems to threaten their power and privileges. In the light of increasing complexity and uncertainty they tighten their command and control. Which is quite counter productive if they want to survive, and instead accelerates their disintegration. I’ve found this to be in line with how social systems tend to work when they get poisoned by ego, fear and power games. 

The easy (but soul threatening) thing to do is to play along. Not resist. Although it will still be tough work because those in charge will always want more from us. But the job in itself it is not so difficult. The truly difficult today is to take on the new possibilities that can be found at the fringes. Invite them and explore them. Test them. To bring people together, generate empowerment and build local trust and community. AND simultaneously defend these efforts against a variety of subtle and not so subtle attack and defence mechanisms from our institutions. 

I’m opting for the difficult. 

6+

Att våga vara missnöjd

Det finns olika sorters missnöjdhet. Missnöjdhet uppstår när utfallet blir sämre än förväntningen. Ett inte ovanligt sätt att hantera risken för missnöjdhet är att ha lägre förväntningar. Man sätter ett lite lägre mål än vad man egentligen skulle kunna och så blir chansen att nå det högre.

Problemet med detta är att det stimulerar vår redan starka instinkt för lättja. De flesta blir supernöjda med att ha plockat de lågt hängande frukterna. Och försvarar sitt lågt ställda mål som alldeles tillräckligt eftersom man är nöjd.

Men några vill ha den godaste frukten som finns högst upp. De har mera ambitiösa förväntningar och mål. Att plocka ALL frukt. Eller bara den godaste frukten. Men i slutändan kanske inte riktigt lyckas plocka varenda en.

Konsten är då att vara missnöjd på rätt sätt. Vad lärde vi oss? Kan vi lyckas ta all frukt nästa gång? Hur? Finns det bättre metoder? Och inte minst att glädjas över att vi fick betydligt mer och godare frukt än om vi nöjt oss med att plocka de lågt hängande.

5+

Mittfåran

Mittfåran. Det är där alla vill vara. Där det är trångt. I politiken. I näringslivet. I samhällsorganisationerna. I identitet. I fritidsintressen.

Ingenting ska avvika. Ingenting ska sticka ut. Hellre klämma in sig där alla är. Hellre tänka som alla andra. Hellre göra som alla andra.

Det originella och udda undviks. Det är för riskabelt. Det blir dålig stämning i mittfåran. Och tänk om man satsar fel och står ensam.

Ändå står det originella plötsligt där. Ibland. Någon vågade. Och det blir spännande och attraktivt. Och så börjar det kopieras och samplas och gradvis föras till mittfåran.

Allt spännande ska till mittfåran. Men det som är spännande uppstår inte i mittfåran.

 

1+

Strategic Visioning – när ni behöver blicka framåt eller ta ny höjd!

Dom som känner mig vet att jag inte är verktygs- eller metoddriven. Jag upplever att sådant allt för ofta är uttryck för olika modenycker och kommer i vägen för det arbete som skall göras. Och inte sällan är oanvändbara i situationer där komplexitet och osäkerhet finns med i bilden.

Med det sagt finns det ett material som jag återvänder till och använder regelbundet och som har stått sig över tid. Nu inom kort skall jag använda det igen när en styrelse skall ange en riktning för en verksamhet dom kommande 4-5 åren.

Strategic Visioning är utvecklat av företaget Grove i San Francisco. 1998 var jag på besök där med min vän Jonas och gick en skräddarsydd utbildning i det dom kallar grafisk facilitering. Det var mycket utvecklande dagar och jag kom hem med färdigheter och ett ramverk för att driva strategi-, framtids- och verksamhetsutvecklingsprocesser på ett sätt som väcker engagemang och ansvarstagande.

Finessen med Strategic Visioning är den innehåller alla väsentliga delar av en planeringsprocess och samtidigt är flexibelt och går att anpassa bra till den specifika verksamhetens behov och förutsättningar. Man kör dom moment man tycker man behöver, samtidigt som det finns en tydlig ram att spegla sig i.

En annan fin aspekt är att man utgår ifrån den kunskap som finns i gruppen. Man bygger en helhet med det var och en kan bidra med. Visst kan man upptäcka kunskapsluckor, men det är fantastiskt värdefullt att tillsammans bli medvetna om dom och göra bedömningar om hur dom skall hanteras.

Jag vill också betona att processen bygger engagemang och delaktighet i gruppen som oftast också är den grupp som skall genomföra det som växer fram. En ledningsgrupp eller en styrelse får därmed ett djupare ägarskap av den framtid man vill skapa, istället för att göra sig beroende av externa experter och tyckare. Det utesluter naturligtvis inte att man tar hjälp utifrån i genomförandet, men det görs utifrån en annan klarhet i strategi, roller och ansvarstagande.

En viktig knorr är att det grafiska materialet också gör det oerhört mycket enklare att dela och kommunicera arbetet med andra som inte varit med. Eller att involvera olika grupper aktörer i olika moment som tillsammans får bidra till en gemensam helhet. Det blir också lättare att se processen som framväxande över tid och även påverkningsbar i olika skeden utifrån att nya insikter och lärdomar uppstår. Istället för en angelägenhet för få personer på toppen går det att skapa en bredare involvering kring verksamhetens framtid och inriktning.

Jag berättar gärna om Strategic Visioning om du är nyfiken!

–Jan

0

Tillbaka till framtiden

Det är den 6 augusti 2018. Det har gått ganska precis 25 år sedan jag jag startade eget. Det har varit en otrolig resa. Långt ifrån glamorös, men ständigt utvecklande. Jag är oerhört tacksam.

Under sommaren har jag spenderat tid och energi, själv och med många kloka personer i min närhet, på att reflektera om de kommande 15-20 åren. Någon form av omstart har känts nödvändig i mitt professionella liv, och jag har letat efter inriktningen och formerna.

Tillräckligt mycket har klarnat för att jag skall kunna dela och sätta igång. Idag öppnar jag formellt ”butiken”, om än i en form av live beta. Jag ser mycket fram emot hösten och möjligheten att prata med så många som möjligt om det jag har energi för och vill göra framåt. Jag vill kvalificera mina idéer, vidareförädla äldre relationer, bygga nya relationer och forma nya samarbeten.

Det jag har upptäckt under sommaren är att jag skall återföra mig själv tydligare till de fält jag började jobba i för 25 år sedan – ledarskap och organisationskultur. Jag har också blivit klar över en specifik roll som jag trivs i och levererar mycket värde i. Jag kallar den för ”nummer två att hyra”. Sen gör jag en del annat också.

Som det ser ut har jag utrymme att fylla på med uppdrag med start mer eller mindre omedelbart. Hör gärna av dig om du har behov av lite hjälp. Och sprid gärna ordet i ditt nätverk.

Jag har också några egna initiativ igång med olika kollegor i nätverket. 2nd Opinion är en prototyp för att boka rådgivning på nätet som jag var med och drog igång i vintras. Den fungerar, men skall uppdateras lite närmaste tiden baserad på feedback och lärdomar. En kurs i Co-Creation i Stockholm i oktober, tillsammans med Kaospiloterna. Ett nätbaserat format för ledarutvecking som skall testköras under hösten. Och så tror jag det blivit dags att skriva av sig om ledarskap och organisationskultur. En e-bok ligger nog närmast till hands. Jag skall också fundera igenom hur jag vill göra med min kommunikation framöver, kanske rent av starta ett nyhetsbrev igen. Det första jag gjorde 1993 var på papper och postades :)

Jag önskar en fortsatt härlig sommar!

0