Tom Peters – Still going strong!

In the last couple of weeks Tom Peters has put out some outstanding stuff in the domain of management and leadership. Maybe not new new new, but put forward in the context of today’s business world and in Tom’s unique style I would like to re-enforce his message – also to a Swedish audience.

So.

Message number one – The Speed Trap – READ IT. NOW. TAKE THE TIME ;) There is so much in this paper. Read it many times. Reflect. Apply. I believe Tom nails and expands brilliantly on a fundamental paradox of our times.

You may be aware he has a recent book out, The Excellence Dividend. I’m an avid Tom Peters fan, but must confess I have not yet read it. But it certainly is on my list.

Message number two – Summary of the Summary (of The Excellence Dividend) – Download the slides. Be happy there are only seven. Tom is famous for his HUGE slide decks ;) Read one of the seven slides a day for a week. Talk to your colleagues about each of them. Make commitments. Follow through. These slides cover the essence of WHY we exist as organizations and HOW leaders need to view their part of the work.

Do carry on reading if you’d like to know a little about my special interest in Tom’s work.

Tom Peters has been an inspiration for me ever since I came across his writing and thinking. I was in business school trying to figure out why it all felt so dated. At the time my dad was an executive at SAS and had met Tom several times and had books and pamphlets Tom had written. This was really something different than the boring literature we had in class.

After university I ended up starting a mail order management book store. The first book I imported to Sweden (cutting deliver times in half) was Tom’s Liberation Management. This is roughly 25 years ago and that book has meant a lot to me in many ways.

Tom is quite popular in Sweden and over the years we sold quite a few of his books. I later moved on to other endeavours but continued to read and follow Tom’s work. One of my reflections is that he has been remarkably consistent over the years. And also very productive! And energetic! And curious!

A couple of years ago I found Tom on Twitter. This added a new experience to his work and once in a while we’ve had a few exchanges. I really enjoy his keen observations and small outbursts. In my view he is still one of the more interesting voices in the the broad field of management and leadership.

And interestingly, when I am now rediscovering my interest in leadership and organisational culture that I started exploring 25 years ago, it is once again Tom who is an inspiration when I carry that work forward. As I see it there are timeless principles and practices that are getting ever more lost in this world of tech, data, money and metrics. It is like we are collectively forgetting that we are in the service of people.

—Jan

 

0

Tillbaka till framtiden

Det är den 6 augusti 2018. Det har gått ganska precis 25 år sedan jag jag startade eget. Det har varit en otrolig resa. Långt ifrån glamorös, men ständigt utvecklande. Jag är oerhört tacksam.

Under sommaren har jag spenderat tid och energi, själv och med många kloka personer i min närhet, på att reflektera om de kommande 15-20 åren. Någon form av omstart har känts nödvändig i mitt professionella liv, och jag har letat efter inriktningen och formerna.

Tillräckligt mycket har klarnat för att jag skall kunna dela och sätta igång. Idag öppnar jag formellt ”butiken”, om än i en form av live beta. Jag ser mycket fram emot hösten och möjligheten att prata med så många som möjligt om det jag har energi för och vill göra framåt. Jag vill kvalificera mina idéer, vidareförädla äldre relationer, bygga nya relationer och forma nya samarbeten.

Det jag har upptäckt under sommaren är att jag skall återföra mig själv tydligare till de fält jag började jobba i för 25 år sedan – ledarskap och organisationskultur. Jag har också blivit klar över en specifik roll som jag trivs i och levererar mycket värde i. Jag kallar den för ”nummer två att hyra”. Sen gör jag en del annat också.

Som det ser ut har jag utrymme att fylla på med uppdrag med start mer eller mindre omedelbart. Hör gärna av dig om du har behov av lite hjälp. Och sprid gärna ordet i ditt nätverk.

Jag har också några egna initiativ igång med olika kollegor i nätverket. 2nd Opinion är en prototyp för att boka rådgivning på nätet som jag var med och drog igång i vintras. Den fungerar, men skall uppdateras lite närmaste tiden baserad på feedback och lärdomar. En kurs i Co-Creation i Stockholm i oktober, tillsammans med Kaospiloterna. Ett nätbaserat format för ledarutvecking som skall testköras under hösten. Och så tror jag det blivit dags att skriva av sig om ledarskap och organisationskultur. En e-bok ligger nog närmast till hands. Jag skall också fundera igenom hur jag vill göra med min kommunikation framöver, kanske rent av starta ett nyhetsbrev igen. Det första jag gjorde 1993 var på papper och postades :)

Jag önskar en fortsatt härlig sommar!

0

Ett professionellt dilemma

Det är höstlov och jag borrar lite i ett professionellt dilemma jag upplevt under längre tid. Den gängse affärskulturen bland konsulter är att man skall vara försiktig med att öppna upp sina innersta tankar om det arbete man gör. Men, det är något jag kommit att strunta i allt mer när jag insett att många konsulter hamnat i dysfunktionella mönster med sina uppdragsgivare.

Som systemtänkare och ledningsrådgivare är jag sedan länge övertygad om att det finns stora behov av ett mera djuplodande utforskande av verksamheters relevans på 5–10 års sikt, och längre. Hela marknader, system och institutioner kommer stöpas om de närmaste decennierna. Här finns ett meningsfullt och viktigt förändringsarbete att göra på alla nivåer i ekonomi och samhälle.

Ett symptom på detta behov är den ökande kortsiktigheten, närsyntheten och stressen i våra organisationer. Men just dessa fenomen gör det nästintill omöjligt för mina kompetenser att komma i spel där de som bäst behövs. Det jag hamnar i är att jag i någon mening behöver låstas spela med i en utveckling jag inte tror på, för att sedan hoppas att det går att åstadkomma ett perspektivskifte under arbetets gång. Vilket extremt sällan sker. Sitter man i ett mönster krävs det mer än en konsult som låtsas för att man skall komma ur det.

Det här är djupt otillfredsställande för en seriös, omvärldsorienterad och värderingsdriven rådgivare. Förutom att mina kunskaper och erfarenheter används till fel saker tjänar jag också stora summor pengar på att hjälpa företag och organisationer att fortsätta göra det de gör, men inte borde göra. Åtminstone inte på lite längre sikt.

Professor Mats Alvesson har myntat begreppet funktionell dumhet som jag tycker väl fångar mitt dilemma. (Se gärna denna fantastiska föreläsning.) Låsningen vi har fått på detaljstyrning, policies, regelverk, kvartalsrapporter, byråkrati, KPI:er, mm är kortsiktigt funktionellt, men hämmar den långsiktiga utvecklingsförmågan. Men vad gör jag med den insikten? Hur kommer jag vidare i mitt arbete?

Ett sätt att tänka är att jag har fel marknadskanaler och inte når de uppdragsgivare som faktiskt vill ta sig ur sina dåliga mönster. Eller de verksamheter som redan har sitt “DNA” från den nya verklighet som skall byggas upp. Jag är övertygad om att de finns, eftersom jag arbetar med några. Det finns garanterat fler, och jag skall aktivt jobba för att nå fler av dessa potentiella uppdragsgivare.

En andra tanke är att kortsiktigheten och närsyntheten i våra verksamheter ännu inte inte straffar sig tillräckligt. Min vän Alan Webber myntade uttrycket “förändring sker när kostnaden för status quo, överstiger risken för förändringen”. Kostnader för ohälsa och miljöförstöring kommer bara stiga, men ännu så länge klarar företag och samhälle det kortsiktigt, och skjuter de långsiktiga skadorna och kostnaderna på framtiden. Med denna kategori uppdragsgivare kan jag komma in och inspirera lite, så några frön, ge kloka råd till en ledning, men inget särskilt kommer att hända på ett tag. De här uppdragen skall jag försöka hålla avgränsade och inte i onödan bidra till charadspel.

Jag har länge tänkt att jag inte är tillräckligt bra på att beskriva det jag ser och övertyga andra. Men ju mer jag läser på om psykologi, organisationer och system desto mer övertygad blir jag att de som fattar, fattar ändå. Och de som inte fattar kan inte fatta hur mycket jag än förklarar och beskriver. Varför? En förklaring kan handla om kompetens och förmåga. En annan att man helt enkelt är så låst i ett tankemönster att ett annat inte tillåts få utrymme. Och det kan handla om så enkla drivkrafter som att det blir sjukt jobbigt, och det orkar man inte med. Då springer man hellre det gatlopp man redan är i. En psykologvän sa en gång till mig att människor normalt föredrar att fortsätta med ett beteende man känner till, även om man vet att det inte är bra för en, hellre än att byta till något bättre som man inte känner till.

Så här är det nog att stå mitt i en brytningsperiod. Vissa kan zooma ut och tycker sig se vad som sker — även om bilderna kan gå isär. Andra förblir inzoomade och fortsätter enträget att arbeta, och det allt hårdare, för det befintliga skall fungera lite till. Och kanske lever man på hoppet, att det bara är en tillfällig period av slit innan allt magiskt löser sig.

0

Råd 3: Gör dig fri från konventionellt organisationstänkande

Det här inlägget är en fortsättning och fördjupning av ett inlägg jag gjorde 10 februari där jag översiktligt erbjöd 7 råd till entreprenörer. Här utvecklar jag det tredje rådet.

3. Gör dig fri från konventionellt organisationstänkande: Entreprenörer är genier när det gäller att utveckla nya produkter och tjänster för nya eller förbisedda kundbehov. Men många är förvånansvärt styrda av konventionellt tänkande när det gäller bolagsbyggandet. Trots att marknadsvillkoren förändras i rasande takt, bl a genom digitaliseringen, kvarstår idén att en organisation skall byggas på mer eller mindre samma sätt som vi alltid har gjort. Med samma strukturer, roller och incitamentsmodeller.

Jag skulle påstå att organisations- och ledningsfrågor är det område där entreprenörer generellt sett är svagast. Det är egentligen inte så konstigt. De har sällan som mål att bygga en organisation. Det är ett slags nödvändigt ont för att få göra det man brinner för och så gärna vill visa upp för världen. Rekrytering, personalmöten, ledningsgruppsarbete och annat är inget man vill vara bra på. Det skall bara funka. Ju mer tid man tvingas lägga på sådant bjäfs desto sämre tycker entreprenören. Folk kan väl styra sig själva!?

Nu är jag av den övertygelsen att många, kanske till och med flertalet, kan styra sig själva. Men då behövs en tydlig ram för att det skall kunna ske. Titta t ex på hur det amerikanska spelbolaget Valve skapat sitt ramverk. Nu blir det sällan lösningar av det här slaget när entreprenörer är igång. De allra allra flesta hamnar i konventionella organisationslösningar. Jag tror det finns två möjliga förklaringar. Den ena är att man är så pass ängslig och ointresserad för de här frågorna att man tar in någon utifrån som får ”fixa” organisationen. Denne någon blir då en ganska väldresserad businessperson ”som vet hur man gör”. Och så blir det rutor, pilar, befattningsbeskrivningar och så vidare. Den andra förklaringen är att entreprenören själv tar tag i organisationen och då faller tillbaka på sin egen utbildning – kanske från en ekonomi- eller teknisk högskola. Fram med kursböckerna och börja fixa…

Jag vet att jag raljerar lite här men det finns också allvar i detta. 100-åriga idéer om hur man organiserar gör man sig inte fri ifrån hur som helst. De lärs fortfarande ut. Konventionellt organisations- och ledningstänkande är också rätt ibland. Men mer sällan än vi tror. Och verkligen inte i en organisations tidiga utvecklingsfaser. Managementteorierna är nästan uteslutande skapade för stora organisationer i ett industriellt paradigm. Och t ex inte för små snabbväxande onlineföretag. Därför är det ibland svårt att hålla sig för skratt när den lilla start-upen på fyra personer har en CEO, en CMO, en CTO och en CFO. Och ingen annan personal. Det säger så mycket om vilken organisationssyn som dominerar fortfarande.

Ett perspektiv till. Digitaliseringen håller fullständigt på att skjuta sönder bransch efter bransch. Allt ifrågasätts, men märkligt nog inte hur vi organiserar. Vi kan göra mer med mycket mindre folk, vi kan minska transaktionskostnaderna rejält, vi kan automatisera nya saker – men vi skall organisera på samma sätt som vi alltid gjort. Det här upplever jag som paradoxalt.

Det jag vill slå ett slag för är ändamålsenlig organisation. Jag vill slå ett slag för att valet av organisation är en betydande konkurrens- och framgångsfaktor som intimt hänger ihop med affären – och inte något som är ett nödvändigt ont. Jag önskar att entreprenören gör medvetna val om sin organisation så att den passar för just sin affär, sin målgrupp av kunder och den typ av medarbetare man behöver. Inte bara okritiskt tar 100-åriga idéer från hyllan. Det finns massor med spännande praktik att studera, knycka ifrån och anpassa till den egna verkligheten. Det kan också vara relevant att uppfinna en del egna organisationslösningar.

Med detta sagt är det viktigt att komma ihåg att en vald organisation har ett bäst före datum. I takt med att verksamheten utvecklas behöver organisationen utvecklas. Det som är rätt år 1 är kanske inte rätt år 3. Det är viktigt att kontinuerligt våga ifrågasätta organisations ändamålsenlighet. Med ökad mognad hos ledningen lär man sig att vissa saker är mer beständiga över tid, som t ex visioner och värderingar. Andra saker som t ex ansvarsförhållanden, befattningar, mål och resursfördelning tenderar att förändras år från år.

— Jan

0

What does it feel like to be the CEO of a start-up?

I just love this question stated in Quora – and the response from Paul DeJoe.

Q: What does it feel like to be the CEO of a start-up?

A: Very tough to sleep most nights of the week. Weekends don’t mean anything to you anymore. Closing a round of financing is not a relief. It means more people are depending on you to turn their investment into 20 times what they gave you.

It’s very difficult to ”turn it off”. But at the same time, television, movies and vacations become so boring to you when your company’s future might be sitting in your inbox or in the results of a new A/B test you decide to run.

You feel guilty when you’re doing something you like doing outside of the company. Only through years of wrestling with this internal fight do you recognize how the word ”balance” is an art that is just as important as any other skill set you could ever hope to have. You begin to see how valuable creativity is and that you must think differently not only to win, but to see the biggest opportunity. You recognize you get your best ideas when you’re not staring at a screen. You see immediate returns on healthy distractions.

You start to respect the Duck. Paddle like hell under the water and be smooth and calm on top where everyone can see you. You learn the hard way that if you lose your cool you lose.

You always ask yourself if I am changing the World in a good way? Are people’s lives better for having known me?

You are creative and when you have an idea it has no filter before it becomes a reality. This feeling is why you can’t do anything else.

You start to see that the word ”entrepreneur” is a personality. It’s difficult to talk to your friends that are not risking the same things you are because they are content with not pushing themselves or putting it all out there in the public with the likelihood of failure staring at you everyday. You start to turn a lot of your conversations with relatives into how they might exploit opportunities for profit. Those close to you will view your focus as something completely different because they don’t understand. You don’t blame them. They can’t understand if they haven’t done it themselves. It’s why you will gravitate towards other entrepreneurs. You will find reward in helping other entrepreneurs. This is my email: paul@ecquire.com. Let me know if I can help you with anything.

Your job is to create a vision, a culture, to get the right people on the bus and to inspire. When you look around at a team that believes in the vision as much as you do and trusts you will do the right thing all the time, it’s a feeling that can’t be explained. The exponential productivity from great people will always amaze you. It’s why finding the right team is the most difficult thing you will do but the most important. This learning will affect your life significantly. You will not settle for things anymore because you will see what is possible when you hold out for the best and push to find people that are the best. You don’t have a problem anymore being honest with people about not cutting it.

You start to see that you’re a leader and you have to lead or you can’t be involved with it at all. You turn down acquisition offers because you need to run the show and you feel like your team is the best in the World and you can do anything with hard work. Quitting is not an option.

You have to be willing to sleep in your car and laugh about it. You have to be able to laugh at many things because when you think of the worse things in the World that could happen to your company, they will happen. Imagine working for something for two years and then have to throw it out completely because you see in one day that it’s wrong. You realize that if your team is having fun and can always laugh that you won’t die, and in fact, the opposite will happen: you will learn to love the journey and look forward to what you do everyday even at the lowest times. You’ll hear not to get too low when things are bad and not to get too high when things are good and you’ll even give that advice. But you’ll never take it because being in the middle all the time isn’t exciting and an even keel is never worth missing out on something worth celebrating. You’ll become addicted to finding the hardest challenges because there’s a direct relationship between how difficult something is and the euphoria of a feeling when you do the impossible.

You realize that it’s much more fun when you didn’t have money and that money might be the worse thing you could have as a personal goal. If you’re lucky enough to genuinely feel this way, it is a surreal feeling that is the closest thing to peace because you realize it’s the challenges and the work that you love. Your currencies are freedom, autonomy, responsibility and recognition. Those happen to be the same currencies of the people you want around you.

You feel like a parent to your customers in that they will never realize how much you love them and it is they who validate you are not crazy. You want to hug every one of them. They mean the World to you.

You learn the most about yourself more than any other vocation as an entrepreneur. You learn what you do when you get punched in the face many many times. You learn what you do when no one is looking and when no one would find out. You learn that you are bad at many things, lucky if you’re good at a handful of things and the only thing you can ever be great at is being yourself which is why you can never compromise it. You learn how power and recognition can be addicting and see how it could corrupt so many.

You become incredibly grateful for the times that things were going as bad as they possibly could. Most people won’t get to see this in any other calling. When things are really bad, there are people that come running to help and don’t think twice about it. Tal Raviv, Gary Smith, Joe Reyes, Toan Dang, Vincent Cheung, Eric Elinow, Abe Marciano are some of them. I will forever be in their debt and I could never repay them nor would they want or expect to be repaid.

You begin to realize that in life, the luckiest people in the World only get one shot at being a part of something great. Knowing this helps you make sense of your commitment.

Of all the things said though, it’s exciting. Every day is different and so exciting. Even when it’s bad it’s exciting. Knowing that your decisions will not only affect you but many others is a weight that I would rather have any day than the weight of not controlling my future. That’s why I could not do anything else.

Paul DeJoe, Ecquire.com

0

Råd 2: Du betyder mindre än du tror

Det här inlägget är en fortsättning och fördjupning av ett inlägg jag gjorde 10 februari där jag översiktligt erbjöd 7 råd till entreprenörer. Här utvecklar jag det andra rådet.

2. Acceptera att du betyder mindre än du tror. En annan vanlig föreställning hos entreprenören är att företaget står och faller med henne/honom. På ett sätt är det sant. Men inte på det sätt som entreprenören ofta tror. Om entreprenören inte klarar att utveckla produktiva och utvecklande samarbeten med andra människor faller verksamheten. Myten om det ensamma geniet är en farlig kamrat att ha med sig på en entreprenörsresa. Att på djupet inse sitt beroende av andra är ett nödvändigt utvecklingssteg för en entreprenör.

Ett företag är alltid ett samarbetsprojekt. Någonstans vet vi alla det, ändå är det lätt att glömma bort. Som entreprenör brinner man för sin skapelse – produkten eller tjänsten som skall frälsa världen. Det faktum att man behöver samarbeta med andra människor för att lyckas blir inte sällan något slags nödvändigt ont. All samverkan riskerar ju att ge andra inflytande över det heligaste man har – produkten. Därför håller man hårt i sin skapelse och uppfattas som knepig att samarbeta med. Det är inte konstigt alls.

Alla entreprenörer är dysfunktionella personer, om än i varierande grad. Jag påstår detta med kärlek och respekt. Entreprenörer är nämligen inte vanliga människor och det skall vi vara glada för. De tänker annorlunda och vågar saker de flesta inte vågar. Vi behöver dem. Men de behöver också oss för att lyckas.

En framgångsrik entreprenör är en entreprenör som lärt sig samarbeta med andra. Vägen dit kan vara krokig. Vissa förstår behovet snabbt och andra är mer motvilliga. Vissa har en social fallenhet andra är mer kantiga. Men alla som lyckas har till slut lärt sig att framgång är en funktion av att lyckas tillsammans med andra.

Jag har över åren sett att det finns tre personliga förmågor som entreprenörer behöver utveckla om de skall ha en rimlig chans att lyckas. Det kan låta lite kaxigt, men jag menar att dessa förmågor ytterst avgör framgången på marknaden också.

  • Förmågan att hålla sitt ego i schack så att andra får utrymme att växa och synas.
  • Förmågan att bygga tillitsfulla relationer och samarbeten, i och utanför företaget.
  • Förmågan att vara öppen, hantera kritik och feedback och lära från dem.

Man kan vara en superbegåvning med en briljant idé, men är man arrogant och självupptagen så kommer man inte nå hela vägen. Steve Jobs blev utslängd från sitt eget företag. Du kanske inte blir utslängd från ditt, men kanske väljer några av dina mest värdefulla kollegor att lämna dig för att du inte har förstått att du är beroende av dem.

— Jan

0

The mindset of great leaders

If you search Amazon Books for the keyword ”leadership” you get 110,096 results. That is a breathtaking amount of books. I can’t claim to have read all of these but I have read a LOT of leadership books during 25 years. Most of them are written by academics and relatively few by practitioners. Some are very good but most, quite frankly, are hardly worth the paper they are printed on.

My experience is that the conventional conversation and knowledge about leadership is rather ”technical”. It tends to be about tactics, tools, techniques that leaders should employ to be successful. You can also find an endless number of lists of the personality traits leaders should have.

The work I have done over the years has led me to focus much more on the leader’s inner motivations and mindsets. I have also become more and more convinced that these aspects are the decisive markers of great leaders rather than the technical stuff. The technical stuff can be learned by almost anyone but becomes more or less useless, or even potentially dangerous in the hands of a person that has not acquired a reasonable leadership mindset.

So, in this post I’d like to share a couple of key dimensions of a leader’s mindset that I have identified. It is by no means a complete set and I’d love to get your comments on these and other important dimensions.

1. Calibrate your view on people. It sounds really banal, but it is essential for any leader to make a deep assessment of one’s view on people. Leadership is people affairs, like it or not. So, it would make a great deal of sense to deeply understand if you like people or not. Even when they do ugly, messy stuff. Which they tend to do. It would also make a lot of sense to calibrate your view on human potential. Are people lazy and need lots of control to perform or are they full of potential and self directing if they are given the right circumstances. Your view on people will show in your leadership. You can hide it for a while, but not forever.

2. Make a conscious choice to be a leader. Most leaders I encounter believe they are destined to be leaders, but relatively few have made an active and conscious choice. If you see yourself as a reluctant boss or boss by accident, chances are you are on a track to become a less than good leader. If you have made a conscious choice you will most probably actively want to be as good a leader you ever can be. That makes a world of difference in the way your leadership is perceived.

3. Get to know your inner demons. Once you have made your conscious choice, you will have to accept that you have strong sides in your leadership and weaker sides. Get to know both. Do more of what you are good at and less of what you are weaker at. But most of all make sure you have made the effort to know your inner dark sides. The things that tick you off. The stuff that haunts you from the past. Get to know them and know how to defuse them. Because if you don’t they will most certainly bring you down in the future.

4. You need people you can trust deeply. Being a leader is a very rewarding life path, but at times can also be a very lonely enterprise. Don’t ever think that you can pull everything off on your own. Don’t be the lone hero. They look good in the films but aren’t what we are looking for in reality. You need a few people that you can trust blindly to tell you things straight to your face. People that you allow to take you down from your piedestal. It is an important development and survival strategy. Oh, and make sure you don’t have your spouse as professional confident. Trust me, it is a very bad idea.

5. Enjoy the ride, or get out. Sadly, I encounter too many leaders that complain about their role and the challenges they face. As I mentioned above leadership needs to be an active and conscious choice. It need to be fun and in net terms give you energy. Of course there are dimensions of leadership work that are tiring and even boring. But it really is no use complaining. Either the fun and energy giving parts of the work offset the negative or you need to consider some changes in your attitude and/or work set up. Perhaps a leadership role is not for you then you need to get out – for your own and your colleagues’ sake.

6. Focus more on relationships and collaboration. The wisest leaders I have met have one thing in common. The are very clear on the outcomes they expect from their organization but do not make the mistake of managing all the details. They delegate as much as they dare (and then some more…) and then focus their attention on creating the right circumstances for quality work to get done. Interestingly the wisest among the wise have focused on the people stuff. Building strong relationships and fostering great collaboration skills and climate.

I would argue the case that great leaders have navigated these dimensions consciously and generated a solid foundation that their leadership rests on. Leadership is at times very challenging work and having sorted out these types of dimensions makes you more capable and successful than leaders who haven’t.

— Jan

 

0

Management principles from a legendary entrepreneur

I’m working on a blog post that aims to catch some of my key learnings from working with leaders and entrepreneurs over the course of 20 years. Suddenly this piece on Dee Hock’s management principles appears in one of my media feeds. I just had to capture and share it as my own learnings tie in so well with his experience.

Two things strike me after reading Hock’s principles:

  1. It was written 1996. It builds on his experience from building VISA in the seventies until he left. In those days reflecting on complexity and leadership must have been quite unique. Today we are increasing our awareness on something Hock identified in his work a long time ago. These principles also remind me of another early thinker in the field of leadership and complexity – Margareth Wheatley. Her book Leadership and the New Science was published 1992. What hits me hard in the head is my sense that we haven’t come very far in these 20-25 years. Or have we? Also, I increasingly worry that our young leaders still are taught the old paradigms in business school. Every day I experience that they are not being equipped for the landscape that they are set to lead in. Rather, they have to re-learn on their own.
  2. There is almost no reference to the outside world, i.e. the market and customers. This is utterly fascinating and I find myself asking why. Is it due to the nature of that specific business – setting up VISA in collaboration with the major banks, or is there another explanation? Once again I am reminded by another ground breaking book ”The Living Company” by Arie de Geus. In it he states that long-lived organizations focus on their own re-invention. Preserving the organization has a value in itself and most of the world’s oldest companies have changed their business ideas a number of times. So maybe Hock has a relevant point. By focusing inward on the right type of principles, the organization builds it’s capacity to adapt and continue to be relevant to customers and other external stakeholders.

”Substance is enduring, form is ephemeral.” Dee Hock

— Jan

 

0

Råd 1: Du betyder mer än du tror

Det här inlägget är en fortsättning och fördjupning av ett inlägg jag gjorde 10 februari där jag översiktligt erbjöd 7 råd till entreprenörer. Här utvecklar jag det första rådet.

1. Acceptera att du betyder mer än du tror. En vanlig föreställning hos entreprenörer är att så länge de fokuserar på produkten/tjänsten och marknaden gör de rätt saker. De tror gärna att alla i företaget dras med av samma entusiasm och drivna arbete, vilket sällan är fallet. Entreprenörer kan ha svårt att se och ta ansvar för hur de påverkar andra i deras närhet. Deras höga prestationskrav är primärt riktade mot dem själva men omgivningen dras ofta in vilket skapar spänningar. Entreprenörer är sällan intresserade av att engagera sig i organisationsbygget. Och när de gör det är oförståelsen för kollegornas behov ofta slående.

De flesta entreprenörer jag har mött har ett välutvecklat självförtroende och har ganska klart för sig att de har stor påverkan på andra och betyder mycket. De har en klar bild av vad de vill uppnå och en stark drivkraft. De är vana vid att övertyga andra att se situationer och sammanhang på deras sätt.

Ändå har entreprenörer – precis som alla människor – en tendens att underskatta sin betydelse och sin påverkan. Min erfarenhet säger att det beror på en outvecklad syn på det egna jaget, ledarskapet och på hur sociala system fungerar. Bakom ligger ett falskt och omedvetet antagande om att alla människor runt entreprenören vill samma sak som entreprenören och fungerar på samma sätt som entreprenören.

I grunden är detta en positiv egenskap eftersom entreprenören inte känner de begränsningar som ”vanligt” folk gör. En person som kastar sig in i ett äventyr att bygga en verksamhet utifrån en idé är inte som alla andra. Och det är fantastiskt bra. Och något vi behöver väldigt mycket mer av i vårt samhälle. Många av våra mest framgångsrika företag är skapade av entreprenörer som inte hade vett nog att bry sig om sin omgivning. Inte hade vett nog att förstå att de gjorde något som många ansåg ”omöjligt”.

Att arbeta i ett entreprenörsdrivet företag är ofta väldigt inspirerande. Som medarbetare får man testa sina gränser nästan varje dag och får vara med och bygga upp en ny verksamhet. Man har ofta ett varierat arbete, får delta aktivt i företagets utveckling och får möjlighet att ta mycket ansvar. Det är för de allra flesta lärorikt och mycket utvecklande. Det är inte ovanligt att nya entreprenörer föds denna väg.

Positiva och önskvärda beteenden kan förstås också ha negativa konsekvenser för omgivningen. En entreprenörs arbete väcker inte bara beundran och energi hos andra. Den kan också i vissa skeden (oftast när företaget och entreprenören är under press) skapa stress, ängslighet och prestationskrav. Entreprenörer kan, särskilt tidigt i sin livsresa, vara ganska omedvetna om vad som sker i kölvattnet av deras framfart. Ofta är också ledningen (i den mån en sådan finns) själva rookies på att bygga organisation och tycker kanske inte ens att det är en prioriterad fråga. Inställningen är att det bara är att jobba och inte krångla så mycket.

Det jag observerat och erfarit under mina år som rådgivare är att de bästa entreprenörerna genomgår en personlig mognadsprocess där de på ett djupare plan förstår och bryr sig om hur det egna beteendet påverkar andra människor. De blir också skickliga på att använda denna kompetens i utvecklingen av sin verksamhet och kan då även utvecklas till mycket kompetenta chefer och ledare. De som inte utvecklar denna mognad och skicklighet får det ofta kämpigt och upptäcker över tid att de inte skall delta i ledningsarbetet. (Detta kopplar an till ett annat av mina 7 råd som jag kommer utveckla i ett kommande inlägg.)

Sker denna mognad bara av sig självt? För många entreprenörer är det så. Utifrån trial and error märker de vad som funkar och inte. De blir gradvis mer medvetna om den egna personens roll för verksamhetens framgång och vill bli bättre. Insikt och motivation är nödvändiga första steg, men inte nödvändigtvis samma sak som att veta vad och hur man behöver utveckla sig själv. Ofta behöver entreprenören hjälp, t ex genom en mentor, rådgivare eller coach, för att kunna nå sin maximala potential. Superentreprenörerna som klarar allt på egen hand finns, men de är sällsynta.

För att entreprenören skall utveckla sig och bättre förstå sin betydelse för andra finns det tre faktorer som jag särskilt vill lyfta fram:

  • respekt för att i stort sett alla entreprenörens handlingar i verksamheten får konsekvenser för andra människor – positiva och/eller negativa
  • öppenhet och ökad bekvämlighet i att ta emot feedback från omgivningen och lära från den
  • utveckling av genuin empati – för kunder, medarbetare och även andra

Ytterst handlar det om att integrera dessa faktorer i sitt entreprenörskap för att göra det ännu kraftfullare. Det kan låta oöverstigligt, men det är det inte. Det handlar egentligen mest om att tillåta sig själv att vara en människa som lär sig och utvecklas hela livet.

— Jan

0

The Big Shortage

On January 23, Professor Gianpiero Petriglieri (@gpetriglieri) of INSEAD tweeted this illustration from the WEF in Davos *. It intrigued me and I instantly favorited it. I obviously had a number of fantasies regarding the context he was in and the reasons for the emergence of his illustration. We exchanged a couple of tweets and that was it for then.

But I kept the image and have looked at it a couple of times since. I think Professor Petriglieri makes a very timely and elegant point. Hence this short post.

From my personal experience with organization and leadership development the shortage that Professor Petriglieri uncovers is right on the money. We have lots of leaders in one or two of these circles, but way too few with all three capabilities. I don’t think there are many people that come into this world having all these three naturally and neatly balanced. Rather these potential capabilities need to be recruited for, trained for and developed on the job. This is a key insight for anyone interested in having the best leaders onboard their organization when tackling future challenges.

Now, why are these types of leaders necessary at all? To put it simply, check out my last post and the film with Mr Morieux of BCG. It all fits together nicely in my view. A new kind of world is emerging and putting new pressures on us. To create simplicity in our organizations (instead of complicatedness) calls forward a different set of leadership capabilities – capabilities that up to now haven’t been the most sought after. Professor Petriglieri illustrates a shortage that we need to take seriously.

* Professor Petriglieri a couple of days later tweeted this more simplified version of his illustration. In my opinion the original one is much richer and therefore more useful for reflection and discussion.

0