The Big Shortage

On January 23, Professor Gianpiero Petriglieri (@gpetriglieri) of INSEAD tweeted this illustration from the WEF in Davos *. It intrigued me and I instantly favorited it. I obviously had a number of fantasies regarding the context he was in and the reasons for the emergence of his illustration. We exchanged a couple of tweets and that was it for then.

But I kept the image and have looked at it a couple of times since. I think Professor Petriglieri makes a very timely and elegant point. Hence this short post.

From my personal experience with organization and leadership development the shortage that Professor Petriglieri uncovers is right on the money. We have lots of leaders in one or two of these circles, but way too few with all three capabilities. I don’t think there are many people that come into this world having all these three naturally and neatly balanced. Rather these potential capabilities need to be recruited for, trained for and developed on the job. This is a key insight for anyone interested in having the best leaders onboard their organization when tackling future challenges.

Now, why are these types of leaders necessary at all? To put it simply, check out my last post and the film with Mr Morieux of BCG. It all fits together nicely in my view. A new kind of world is emerging and putting new pressures on us. To create simplicity in our organizations (instead of complicatedness) calls forward a different set of leadership capabilities – capabilities that up to now haven’t been the most sought after. Professor Petriglieri illustrates a shortage that we need to take seriously.

* Professor Petriglieri a couple of days later tweeted this more simplified version of his illustration. In my opinion the original one is much richer and therefore more useful for reflection and discussion.

Yves Morieux: 6 rules to simplify work

I seldom watch TED-videos any more, but the other day I visited the web site and directly found this 12 minute gem with Yves Morieux. I’ve never heard of him before but his talk blew me away – and he is my hero for doing so. I don’t think I’ve ever heard/seen such an elegant analysis of the problem of underperforming organizations. He not only pulls the problem apart, he aslo reassembles the pieces in a new way and offers us a new perspective on organizations, specifically large ones. Naturally, his platform as fellow and partner at BCG gives his talk loads of credibility. He’s been around. The talk is also special because it is a rare, if yet balanced, critique of the hands that feed him – and so many other in the consulting profession. Hats off to Mr Morieux.

— Jan

Whom do you allow to whisper in your ear?

111901291-ear-2

As leaders and entrepreneurs we are aware that people around us are trying to influence us and the decisions we make. The intensity and openness of this practice can vary depending on a number of factors.

Either way we are hammered every minute of the day with subtle and not-so-subtle messages about what we should be doing or not. The interesting question is how this affects us and our judgment in specific situations and over the course of time.

People influence us whether we like it or not. We cannot choose not to be influenced. What we can do is make conscious choices about who are allowed to influence us more than others. This should be an essential dimension of any leadership practice.

Many successful leaders have outside personal counsel as a way to offset the biases of influence that are a natural part of being a leader. Consider the story about Bill Campbell (links below) that has worked with Jeff Bezos, Steve Jobs and a range of very successful leaders and entrepreneurs. One might think they have made it all by themselves, because that is often the image that is projected. But often they have speaking partners that have meant a lot for their development and success. It is rare that these external advisors get coverage as they inherently choose to be discrete in their practice. So do take a few minutes to read the story.

As leaders we never really know if we are seeing the whole picture. Never really know if we are being given the information we should be given. Never really know if the decisions we take are the best ones. Still we must use our best judgement and keep things moving ahead. A perfect decision doesn’t exist. There will always be trade-offs and unknowns. Some good some bad. This is the curse of leadership – but also the reward. The point here is to be able to distinguish between the issues that require our involvement and those that don’t. This is where people like Bill Campbell come into the picture.

Having one or several reliable and trustworthy speaking partners on the outside can prove to be invaluable to a leader. Designing a deliberate counter process to such psychological risks as group think and hubris is one important reason. But further than that there also is the real opportunity to improve important decisions by drawing upon the competences, experiences and candor of an independent outside advisor.

An outside speaking partner should of course have relevant business qualities such as excellent strategy skills and deep understanding of the inner life of organizations. But most important is having a solid ethical fibre, a balanced ego and an ability to focus the leader on what is best for the organization. Even if it means challenging the leader’s own self-interest.

So, in conclusion, successful leadership is seldom explained with only what one sees from the outside. More often than we might think there are carefully selected people in the background that are very important but who also know their role is to serve, not to be on stage.

Do you also need a wise person to whisper in your ear? For over 15 years I have worked together with leaders and entrepreneurs in a variety of organizations and strategic contexts. Please phone me or send me an email and I’ll send you a brief pitch of my work and the value I deliver.

Story about Bill Campbell – part 1.

Story about Bill Campbell – part 2.

– Jan

Innovation och rädsla

Under en resa i december läste jag en bok som heter ”Whoever Makes the Most Mistakes Wins: Paradoxes in Innovation” av Richard Farson. Farson är psykolog och en gammal favorit. För många många år sedan läste jag hans bok ”Management of the Absurd” och den förändrade min syn på företagsledning en hel del.

Nu (eller snarare 2002) skriver han om ämnet innovation. Som titeln säger drar han fram poängen att det handlar om att göra misstag om man vill lyckas med innovation. Många misstag. Det budskapet är knappast nytt men har fått aktualitet senaste åren. Jag upplever att det är ett återkommande tema i krönikor, i klämkäcka inlägg på Twitter och i samtal inom organisationer. Det är inte utan att jag tycker att det blir lite tröttsamt.

Farson utvecklar i och för sig detta tema bra och kopplar ihop resonemanget med hur framgångar gör oss allt mer försiktiga och obenägna att ta risker. Det som är fällan är att vi slutar med det beteende som en gång gjort oss framgångsrika.

Riktigt intressant blir det när Farson utforskar rädsla. Med en psykologs vinkel på det hela konstaterar han frankt att vi egentligen inte är rädda för att misslyckas med det vi skall företa oss. Att det inte är en stor omsorg om organisationen som begränsar oss. Det är istället rädslan att framstå som en misslyckad person som är vår verkliga rädsla. Att bli föremål för löje och hån. Det här är en viktig distinktion. För den får mig att dra slutsatsen att den verkliga tröskeln till innovation inte finns i brist på fakta, analys och rationella argument. Utan i att vi söker en försäkran eller trygghet i att vi inte kommer bli föremål för löje om det går åt pepparn och vi faller platt på ansiktet.

Farson menar att vi behöver vår rädsla för att den gör oss alert och koncentrerade. Människor som inte är rädda kan till och med vara farliga. De blir vårdslösa och tar onödigt stora risker. Lösningen är att vi blir vänner med vår rädsla. Den skall inte elimineras och vi skall inte vänta på att den försvinner. Gör den det försvinner vår drivkraft att utvecklas och förändras. Mod är inte frånvaron av rädsla utan förmågan att agera trots rädsla. Om rädslan inte paralyserar oss kan vi istället använda den som motivationsfaktor.

När jag speglar detta i min upplevelse av innovation i den offentliga sektorn blir jag lite uppmuntrad. Jag har under en tid bekymrats av att initiativen till innovation är få och verkar extremt svåra att få igång. De beslutsfattare jag träffar förstår innovationsbehovet i deras verksamheter, det är inget tvivel om saken. De vet att det är angeläget och viktigt att agera innan det blir full kris. De tar in goda exempel med intresse. De har analyser som stärker den rationella argumenteringen. Ändå finns en tröghet att komma igång. Och nu tror jag att jag förstår varför. Att de är rädda, det visste jag redan. Det är helt naturligt och nu vet jag också att det är bra. Däremot har jag inte tillräckligt väl insett att rädslan är personlig och social i så motto att man är rädd att bli förödmjukad och förlöjligad inför andra. När beslutsfattare i offentlig sektor vill se mer evidens eller vill ha ännu ett samtal för att gå igenom hur innovationsprocessen kan se ut är det inte ett tecken på att de inte har förstått. Det är mera ett rop på hjälp. De söker en försäkran om att de inte skall hamna i trubbel och se dåliga ut. De söker en trygghet i att de inte skall behöva bli förödmjukade!

Det fina med den här insikten är att detta behov är enklare att möta än behovet av att på förhand lova ett specifikt utfall av en innovationsprocess. En innovationsprocess är med nödvändighet osäker och kännetecknas av ”trial and error”. Alla försök att på förhand garantera ett resultat är omöjliga. Är det möjligt så är det inte innovation!

Rädslan för att bli förödmjukad kan vi däremot prata om på förhand. Den kan vi uttrycka för varandra. Vi kan formulera värderingar och spelregler som guidar oss i innovationsprocessen. Vi kan försäkra varandra att vi stöttar varandra om vi stöter på motgångar.

Med den här nya insikten om hur rädsla och innovation hänger ihop ser jag hur jag kan bli mycket mera stödjande i mina uppdragsgivares personliga behov. Det är trots allt uppdragsgivaren som har allt ansvar, inte jag. Tillsammans med min uppdragsgivare kan vi diskutera projektets risker och de personliga riskerna för uppdragsgivaren, och hitta lösningar som gör de hanterbara.

För mig har rädsla i organisationer alltid varit negativt. Med Farsons perspektiv på rädsla och innovation känner jag att jag nyanserat mitt eget förhållningssätt betydligt och kan göra mer nytta för mina uppdragsgivare.

Om du själv vill läsa boken hittar du den på Amazon här.

Att inte veta

”The more I learn, the more I learn how little I know.” — Socrates
”The more you know, the less you understand.” — Lao-Tse

Det finns lite olika citat som säger något i stil med att ju mer jag lär mig desto mindre vet jag. Det kan ju av de flesta uppfattas som lite klatschigt och fyndigt, men för mig har det över åren blivit en vald sanning.

Jag en nyfiken person. Jag har massor med frågor som jag ställer. Jag läser och försöker ta reda på sådant som jag undrar över. Nu är jag inte forskartypen som gärna går på djup, utan min nyfikenhet går på bredd. Jag studsar från ett område till annat. Lär mig lite om ganska mycket. Men gör även jag djupdykningar i sådant som fångar mitt intresse en längre stund.

Det senaste året har jag tittat in i ett fält som kan kallas innovation i offentlig sektor. Det är jättemånga som kan jättemycket om offentlig sektor. Trots att jag spenderat ett år nästan heltid på utforskning i området kan jag väldigt lite. Jag kan ju förstås mer än för ett år sedan. Mycket mer. Men jag kan väldigt lite jämfört med många andra.

En intressant sak med mitt utforskande är upptäckten att de som kan väldigt mycket om offentlig sektor verkar ha lika svårt, om inte svårare än jag, att veta hur offentlig sektor bör förnyas. Att den behöver förnyas är vi oftast överens om. Men den som kan mycket om offentlig sektor vill ju förstås också kunna veta hur den skall förnyas.  De har jättesvårt att säga att de inte har en aning om hur förnyelsen skall gå till. För mig är det jättelätt, eftersom jag verkligen inte kan något. Eller rättare sagt, det jag kan räcker för att jag med trygghet kan säga att jag inte vet. Och att ingen annan kan veta heller. Och att vi behöver testa oss fram till nya modeller. Experter kan nämligen inte att tänka fram nya perfekta innovationer vid sina ritbord. Ingen kan det. Innovation och förnyelse behöver göras, låt vara utifrån en grundtanke och ett koncept.

”Enlightened trial and error outperforms the planning of flawless intellects” — David Kelley, Founder IDEO

En annan intressant upptäckt jag gjort visar sig när nya grepp ändå kommer till och skall prövas. De som kan jättemycket om offentlig sektor blir ofta ängsliga och försiktiga. De kan så mycket om det som fungerar och finns idag. Men de kan med en slags nödvändighet väldigt lite om det som skall skapas. Då upptäcker de som kan mycket att trots alla sina kunskaper vet de ändå inte hur framtiden för offentlig sektor skall gestalta sig. De VET INTE. Hela sin karriär har de vetat. Men inte nu. INGEN VET.

Här finns kanske ytterligare en dimension i de citat jag inledde med. Att ju mer vi fördjupar oss i det vi redan kan, ju mer vi blir experter i ett visst fält, desto mindre vet vi om vad som finns runt omkring och desto mindre kan vi föreställa oss vad som kommer sen. Vi blir fångar i våra tankesystem.

Experterna på och inom offentlig sektor är förmodligen de som är sämst skickade att förnya den. Ända till den dag då de tryggt vågar ställa sig upp och säga ”jag vet inte”. Då kan vi samlas med våra olika erfarenheter och perspektiv och låta förnyelsen börja ta form på allvar.

@jandeman

 

 

 

Är det svårt att erkänna att vi har problem?

Jag träffade en god vän idag. Vi har inte setts på ett tag. Efter att ha uppdaterat oss om varandras livssituation kom vi att prata en hel del om detta med att drivas av sina rädslor. Ett väldigt fint och öppet samtal.

Jag berättade lite om min praktik och min vän tyckte som många andra att det är en bra idé. Men min vän kunde också direkt peka på att det nog är få som skulle nyttja tjänsten. Det är få som är trygga i att de har organisationsproblem, än mindre i att be någon om hjälp. I det stora hela menar min vän att det är få i chefspositioner som ber om hjälp. Man har ju fått uppdraget för att man kan, inte för att man inte kan.

Det här är intressant feedback dels för att min vän är klok. Dels för att min vän är VD i ett mindre börsbolag och rimligtvis representerar den målgrupp jag vänder mig till.

Jag har fått mycket beröm för min mottagning och paketeringen av den. Men jag skall vara helt öppen med att jag fått oväntat få uppdrag.

Jag vet inte hur jag skall förhålla mig till det jag och min vän pratade om idag. Vill liksom inte acceptera att det är sant att personer i min målgrupp inte skulle våga erkänna att de har problem i sina organisationer och anlita mig. En osäkerhet på min kompetens kan jag förstå, men att man inte törs blotta sig lite och be om hjälp, det är svårare att greppa.

Jag tar tacksamt emot dina reflektioner. Och om du har några tips på hur jag kan rama in tjänsten bättre blir jag ännu gladare. För sakens skull vill jag betona att jag erbjuder total konfidentialitet när jag jobbar med mina kunder. Jag har också erbjudit en villkorslös garanti. Risken att pröva borde vara minimal!

Jan

Små och stora organisationsproblem

Vad är ett organisationsproblem? Ja, listan kan säkert göras lång men jag tycker de kan grupperas i två huvudkategorier. Inte sällan rör det sig om en kombination av de båda.

  • Människor – kompetenser, attityder och beteenden som inte matchar de önskade eller förväntade
  • Arbetssätt – system, rutiner, roller, strukturer som inte är ändamålsenliga

Alla organisationsproblem brukar kännas stora, fast de kanske inte är det. En anledning kan vara att problemet hängt kvar ett bra tag utan att bli löst. Det har blivit mer irriterande än stort.

När man bearbetar organisationsproblem upptäcker man snabbt att de inte kan isoleras så bra. Det är ofta många saker som hänger ihop. Det är svårt att reda ut vad som är symptom och vad som är problem. Därför kan lösningar på till synes små problem ändå bli rätt krävande. Det här vet vi ofta omedvetet. Och eftersom vi gärna drar oss för det där extra arbetet blir kanske problemet liggande. Och vi hoppas att det kanske går bort av sig självt…

Det händer att problem löser sig självt, genom att andra aktörer förändrar sig så att det uppstår en lösning. Då kan det vara lätt att pusta ut, släppa det hela, och jobba vidare. Men har problemet verkligen försvunnit? Under tiden det fanns kan en mängd bieffekter ha genererats. Kanske till och med skador som behöver repareras. Det här kan vara viktigt att ta itu med, annars kan nya problem uppstå ganska snart.

Det händer också att små organisationsproblem växer sig till stora. Ibland tar det tid, ibland går det riktigt fort. Det är förmodligen konsekvensen av att tidiga signaler på problem har ignorerats eller underskattats. Då behöver dels problemet hanteras, dels behöver man gå till botten med vad det är för mekanismer som gjort att problemet fått växa sig stort.

Ledarjobbet är att handskas med problem och störningar hela tiden. Många löser man själv. Andra behöver man hjälp med. I min mottagning jobbar vi tillsammans med tre processer för att hjälpa dig hantera ditt organisationsproblem.

1. Reda ut om det alls är ett organisationsproblem. Är det symptom du upplever? Är det kanske inget problem alls utan en egenskap din organisation har?

2. Om det är ett problem (dvs det kan finnas en lösning), arbeta med att vrida och vända på det och öka förståelsen för problemet. Ofta behöver det också omformuleras för att det skall gå att hitta lösningar.

3. Utforska lösningar. Organisationsproblem tenderar att kunna lösa på flera olika sätt så vi utforskar olika alternativ och dess konsekvenser. Vi studerar också mekanismerna som gjort att problemet uppstått för att se om förändringar av systemkaraktär också behövs. Sen kan du välja väg.

Hör av dig om du behöver hjälp. Jag har utvecklat en liten tjänst för det.

Jan

Mottagning för organisationsproblem!

I slutet på september öppnar jag en mottagning/praktik i Stockholm för entreprenörer, chefer och ledare som har organisationsutmaningar och organisationsproblem. Det blir ett nytt steg i utvecklingen av mina tjänster och hur jag hjälper mina kunder.

Jag har genom mina nätverkskontakter utomlands sett att det finns de som ägnar sig åt ”organisationsterapi”. När jag satt mig in i vad de gör ser jag en potential för den typen av tjänster också i Sverige. Nu är jag ingen utbildad terapeut så det känns lite pretentiöst att ta ett sådant begrepp som etikett för mitt arbete. Men nog ser jag att det terapeutiska inslaget i mitt arbete har vuxit över åren. Och efter 20 års arbete med ledarskap och organisation har jag förvärvat en hel del användbar erfarenhet.

Idén med min mottagning är att du skall kunna komma till den med en utmaning eller ett problem du har i din organisation. Tillsammans jobbar vi med den. Det är alltså problemet/utmaningen som är subjekt, inte du. Genom vårt arbete kommer du få belysning, analys, inspiration, tips och rådgivning som vägleder dig i din tillämpning i din verksamhet.

Du träffar mig en gång eller flera gånger, helt utifrån dina behov. Redan efter ett samtal skall du ha fått så mycket input på ditt problem att du kan agera på hemmaplan.

Varför kan detta vara ett bra sätt att jobba med organisationsproblem? Som jag ser det är perspektiv och reflektion en bristvara i dagens näringsliv. Och i chefsrollen i synnerhet. Vardagen är sådan idag att det krävs disciplin för att arbeta med utveckling och problemlösning. De flesta vardagliga problem kan lösas direkt i verksamheten genom rutiner och erfarenhet. Men ibland återkommer samma problem för ofta. Eller så uppstår nya och lite knivigare problem. Då kan man behöva ta några steg tillbaka innan man sätter in lösningar. Det är här min mottagning kommer in i bilden. Tillsammans kan vi förstå problemet/utmaningen djupare och bl a koppla den till organisationens större system av struktur, kultur, mönster, värderingar, mål, marknadsförutsättningar, mm. Vi kan också pröva olika handlingsalternativ och deras konsekvenser. Hela tiden med fokus på att hitta en så bra och hållbar lösning som möjligt.

Det tjänst jag här beskriver kan för många påminna om coachning, men själv ser jag vissa avgörande skillnader. Viktigast är att det är problemet/utmaningen i din organisation som vi jobbar med. Inte ditt ledarskap eller din kommunikation. I min praktik kommer jag att utgå ifrån att du är kompetent, vilket förstås inte utesluter att du då och då springer på problem/utmaningar i din organisation där du behöver hjälp av andra för att hitta lösningar.

Jag ser också tjänsten som ett alternativ till mer konventionell konsulthjälp i förändringsarbete. Det utesluter inte att du tar hjälp i implementeringen, men du skapar i arbetet med mig förutsättningar för att klara mer av utvecklingsarbetet med egna resurser.

Jag kommer den närmaste tiden att formulera mitt erbjudande mer i detalj och lägga upp informationen här på hemsidan. Det skall bli spännande att bygga upp min mottagning och jag ser fram emot att få bidra till utvecklingen av din organisation.

Jag är förstås nyfiken på dina tankar, skriv gärna en kommentar eller mejla en rad.

Jan

 

Riktigt långt perspektiv på organisation

Den hierarkiska organisationen är ett ganska nytt mänskligt påhitt. Den växte fram i samband med att vi började bruka jorden för ungefär tiotusen år sedan. Sedan har den förfinats, utvecklats och förbättrats till idag.

Det är lätt att bortse från de upp till tre miljoner år som människan funnits fram till den agrara revolutionen. En viktig del av vår kulturella mytologi handlar om att spela ned betydelsen av de miljoner år vi levde som jägare och samlare och spela upp det fantastiska med vår nya uppfinning, civilisationen. Det är som att vi bara slumrat i flera miljoner och äntligen fick vakna upp.

Men livet som jägare och samlare är väsentligt om man ser till mänsklig organisation och vad vi är ”kodade” för. På 10.000 år har människan inte gjort några nämnvärda genetiska förändringar. Vi kan därför hålla som troligt att vi fortfarande är mer anpassade för de miljontals år vi organiserade oss som jägare och samlare än de tusentals år vi experimenterat med hierarkisk organisation.

Livet som jägare och samlare var organiserat i stammar och idag vet vi genom antropologer att livet i dessa stammar var icke-hierarkiskt och jämlikt. Det fanns inga rika och mäktiga eliter och heller ingen fattig underklass. De var inte plågade av brottslighet, depression, självmord och missbruk.

Ett sätt att se utvecklingen är att vi i och med skiftet till jordbruk och hierarkier bytte från en organisation som fungerade väl för människor till en organisation som fungerar väl för produkter. Men vi lyckades inte kombinera de två. I dagens organisationsvärld är det för mig tydligt att vi har ett (oftast outtalat) huvudsyfte att få fram produkter och att vi människor (också ofta outtalat) är underordnade det syftet.

Vi är den enda art på planeten som bytt sätt att organisera oss. Det har givit massor med välstånd. Men vi ser också baksidan allt tydligare. Det mänskliga priset. Det ekologiska priset. För varje år som går stiger kostnaden. Fler och fler ställer sig frågan om vårt sätt att organisera oss och leva är hållbart.

Det är naturligtvis inte aktuellt att gå tillbaka till ett rentodlat jägar- och samlarliv. Världen har förändrats så mycket att det inte låter sig göras ens om vi ville. Däremot kan vi välja att ta tillbaka den organisation vi hade som jägare och samlare. Den icke-hierarkiska och den jämlika. Därför att den passar oss människor. Därför att det är den vi är kodade för.

Det är naturligtvis att förenkla verkligheten en smula men i mitt huvud är det centralt att bryta den hierarkiska organisationens dominans om vi skall hitta till ett hållbart mänskligt liv. Hur detta kan göras och hur vår nya verklighet gestaltas är människans nästa spännande äventyr. Antingen lyckas vi och överlever som art. Eller så misslyckas vi och går under. Alldeles oavsett blir det ett anmärkningsvärt resultat.

It will get worse first

P6150073_2
The path to more human friendly organizations can be hazardous. It might have to become a little worse before it gets better.

No sorry, I am pretty sure it has to get worse first.

The choice we have is if we want things to get worse as part of an active scenario for development, or if things get worse because we make ourselves passive bystanders and victims of external changes we don’t understand the implications of. Yes, a tad harsh, I agree. But this is how I read our options. Control your destiny or someone else will.

But either way things will get worse first.

Those that get to work now and boldly move their organizations in direction of becoming more human friendly will have an edge over the others. That is the bet I am making for the coming 10-15 years. The most human friendly wins. The rest might survive. Barely scrape by.

Or not.

So why is human friendly the best strategy for organizations? I have two main arguments. The waste of human potential in our organizations today is just staggering. Up to 75% of all employees are disengaged at work. Imagine tapping into this enormous opportunity. This would result in:

A. Happier employees. Happier customers. More value. Healthier people.
B. Better productivity. More innovative. Better long term financial health.

I have a chosen truth. In the coming decades you don’t get B without delivering on A. A is your strategy. B is the results you reap. When you look too much for B you lose A and then B. So stick to A, but of course keep an eye on B and track development. But targets should be set as functions of A. Management should be about A.

This said, we are increasingly going to manage our organizations without managers. Or at the very least with do away with large numbers of them. And they won’t be missed.

The ones that are left will work differently than today. Very differently.

More about this in a future post.

//jan