Unga ledare behöver mentorskap

”Många tror att om man är ung med ambitioner och kapacitet blir arbetslivet lättare. Jag tänker att det nästan är tvärtom. Typ som en liten förbannelse. Sjukt många går ner sig. Tappar sin entusiasm och energi. Blir deprimerade. Jag har förstått att de som är mer lyckosamma är det av två olika skäl. Antingen har de en extremt ovanlig förmåga att navigera sig själva och lära sig, eller så har de fått sparring av kloka äldre omkring sig. Äldre som förstår vad det är vi går igenom och vill stärka oss, inte motarbeta.”

I din verksamhet har du kanske en eller flera medarbetare som är yngre, begåvade och ambitiösa. Som i en eller annan form är ledare. Som vill något med sig själva. Och med din verksamhet. Värdet av deras energi och kapacitet är hög. De ifrågasätter konventioner, förbättrar, är innovativa, prövar nya saker, utmanar status quo. 

Inte sällan finns en skuggsida. Som är helt naturlig. Är det en äldre verksamhet krockar de ofta hårt med den befintliga kulturen. I nyare organisationer får de bättre svängrum men kan skapa mycket stress hos kollegor runt omkring.

Beroende på individens mognadsgrad blir obalansen mer eller mindre påtaglig. Det ingår i unga ambitiösa personers natur att vara ganska otåliga och frustrerade. Världen vill inte riktigt det de vill. De är aldrig nöjda. Vet bättre. Och ger sig sällan. De kan tycka att människor omkring sig är lata, korkade och oengagerade. Och samtidigt vara omedvetna om sina begränsade erfarenheter av hur organisationer kan fungera – och inte.

Som chef ansvarar du för alla medarbetares utveckling och räcker inte alltid till för alla. Dessutom är det inte omöjligt att de unga och ambitiösa tycker du är en idiot. Du prioriterar fel, bryr dig om fel personer och fel frågor. De vill av olika skäl inte ta hänsyn till samma saker som du behöver ta hänsyn till. Det kan bli en del värmeutveckling mellan er.

Ohanterad kan den här dynamiken leda till att det värde som medarbetaren kan skapa går förlorad. I uppgivenhet, konflikter eller att hen lämnar i förtid. Väl hanterad gör det stor skillnad för en ung människas framtid och utveckling – samtidigt som positiva effekter skapas för verksamheten.

Min erfarenhet om chefers vardag är att man i normalfallet är upplåst i andra frågor och har svårt att skapa utrymme den kvalificerade och kontinuerliga sparring som en ung driven medarbetare ofta behöver. Ett sätt att få bättre värdeutväxling för både individen och organisationen (och dig som chef) är att anlita en intern eller extern mentor/coach. Inom ramen för mentorskapet skapas en dialog om individens drivkrafter och de förutsättningar som finns omkring.

Jag är gärna mentor!

Jag har i över 20 år, bl a genom mitt långa samarbete med Kaospiloterna, haft glädjen att arbeta med många ambitiösa unga ledare parallellt med mina uppdrag inom lednings- och organisationsutveckling. Jag har över tid format en unik kompetens och fingertoppskänsla att möta och coacha drivna unga människor, inte bara utifrån deras personliga förutsättningar, utan även i relation till de sammanhang de befinner sig i och de ambitiösa mål de har. Jag har också själv gjort en variant på den resa de själva är inne i.

Ett mentorskap av den typ jag skapar är inriktat på att väga ihop individens ambitioner med verksamhetens förutsättningar, och snitsla en utvecklingsbana som är pragmatisk och ger resultat. Mentorskapet ägnar sig mindre åt att forma om individen och mer åt att öppna upp för fler perspektiv och utgå ifrån det hen har. Och guida till ökad mognad och djupare ansvar. Jag vill att individen ska lyckas samtidigt som jag kärleksfullt speglar verkliga förutsättningar och skapar utmaningar som stimulerar utveckling. En lärprocess helt enkelt.

Jag kommer till mina mentoruppdrag med erfarenhet från ett hundratal olika organisationer och ha mött tusentals ledare. Jag bär en progressiv syn på organisationer, medarbetarskap, ledarskap och angelägna samhällsfrågor. Samtidigt är jag pragmatisk och medveten om den verklighet vi befinner oss i, enskilt och gemensamt. Jag har en människosyn som bottnar i en genuin tro på människors förmåga, vilja och kraft.

Den investering verksamheten gör i mentorskapet är ofta minimal i förhållande till det potentiella värdet och de kostnader som redan tagits och riskerar att få. Resultatet av en mentorskapsprocess är att individen är bättre rustad att hantera sin kapacitet inom ramen för sin roll, och kan bidra med mer värde i verksamheten på kort och lite längre sikt. Med bättre grundenergi och utan att ge avkall på sin drivkraft.

Låter det här intressant? Hör i så fall gärna av dig för ett första resonemang.

0

Innovation för räddhågsna

Jag får reda på att det nu finns en ISO-standard för innovationsledning. Jag vet inte om jag ska skratta eller gråta. Så jag häpnar.

Innovation är inte en fråga om procedur. Det är främst en fråga om KULTUR! Och därmed blir det en fråga om ledarskap. Professor Alf Rehn fångar 7 kännetecken på innovativa organisationer här. Needless to say, standarder finns inte med på listan.

I min värld lockas man av ISO-standarder för innovationsledning när man som ledning saknar förmåga att utveckla sin organisations kultur. Den som tror att innovationsförmågan stärks av ramverk, checklistor, rutiner, mm säger till sig själv och sin omgivning att man inte vet hur man ”gör” innovation. Att den ska planeras och kontrolleras. Har ett förutsägbart flöde. Får bara skapas utan risk. Behöver särskilda innovationsspecialister. Och att medarbetarna saknar förmåga och behöver styras i en given ram. Vilket i allt väsentligt skickar budskapet att i vår verksamhet är vi rädda och ängsliga.

–Jan

2+

Ledarskapsparadoxen

Alf Rehn, klok professor och populär talare och författare har skrivit en förtjusande bok om ledarskap, Ledarskapsparadoxen – omöjligheterna som gör dig till en sann ledare. Är du det minsta intresserad av ledarskap bortom de tillrättalagda idéerna och metoderna bör du lägga vantarna på den och faktiskt läsa den.

De flesta böcker i den här genren blir inte lästa, och frågar du mig så är det ofta bäst så. Men med den här boken förhåller det sig annorlunda. Den ska du läsa av det enkla skälet att den speglar verkligheten bättre än de där andra böckerna. Skit i summeringen som tidningen Chef erbjuder. Läs boken! Den är föredömligt kort i sin helhet. Den är kärnfull. Ändå nyansrik. Fylld med levande exempel. Och bitvis riktigt rolig – om man står ut med en akademikers underfundigt ironiska kritik av samtiden. Varje kapitel speglar ena halvan av en paradox i ledarskapet. Totalt 16 stycken paradoxer har Alf vaskat fram, utmejslade i 32 korta kapitel. Mitt sätt att läsa den har varit att ta två kapitel (en paradox) och sen smälta och reflektera lite. Ibland göra små noteringar.

”Jag, å min sida, brukar korrigera dem [studenterna] genom att konstatera att det egentligen inte är forskningen som är flummig, utan själva världen. Ledarskap utövas i en värld full av människor, känslor, tolkningar och kulturer. ” – Ur Ledarskapsparadoxen av Alf Rehn

Mitt hyllande av Ledarskapsparadoxen är kanske inte oväntat en spegling av mina egna erfarenheter av att arbeta med ledare under mina +25 år som konsult. Alf fångar precis vad jag ser att mitt arbete handlar om – att stödja ledare att se, omfamna och bättre hantera paradoxer och dilemmor i deras gärning. Och att de som klarar det åstadkommer bättre resultat i den komplexitet som många ledare idag upplever i sina uppdrag.

Alf lyckas så väl spegla hur oerhört roligt, smärtsamt, lätt och svårt det är att vara ledare. Och att det verkligen behöver vara allt det. Och massor mer. Inget kan väljas bort. Att klara att stå i detta, dag ut och dag in, är inget annat än en avancerad, och utvecklande, övning i att vara en medveten människa. Detta är inte för alla, vilket Alf också understryker. Samtidigt tycker jag att boken erbjuder värdefull kunskap för alla, inte bara ledare. Även medarbetare kan läsa den här boken med stor behållning, och kanske få nya perspektiv på hur medarbetarskap och ledarskap samspelar. Och även se att medarbetare också har en stor påverkan på ledarskapet, inte bara ledaren själv.

”Istället är detta mera en bok om hur vi kan frigöra vårt tänkande kring ledarskap, åtminstone lite grann, och hur vi kan bekämpa tendensen i våra begrepp att lura oss att tänka allt för begränsande kring det hela.” – Ur Ledarskapsparadoxen av Alf Rehn

Som jag redan skrivit på annat håll är min enda kritik av boken att Alf har skrivit boken jag skulle skriva. Det är såklart lätt förlåtet. Han hann före. Och har skrivit en långt bättre bok än jag någonsin hade gjort. Jag kan varmt rekommendera Ledarskapsparadoxen!

Ha en fin sommar.

–Jan

0

Att paradera innan det finns något att fira

Vi har drabbats av en kollektiv farsot. Den har pågått ett tag. Smittat sektor efter sektor, bransch efter bransch, organisation efter organisation. Och även oss som individer.

Det är ingens fel. Ändå har det blivit tokigt. Det har gått för långt. Det som en gång var en god intention om att informera och kommunicera vad som pågår har ersatts av att kommunicera för kommunicerandets skull. Det har till och med blivit så att många förleds att tro att kommunikation är själva arbetet.

Utifrån mitt perspektiv, med en blick på ledarskap, är det hög tid att återupprätta en gammal hederlig idé. Att vi firar när vi är klara, inte när vi kom på vår briljanta idé. Att vi håller tillbaka kommunikatörerna som flockas i snart sagt varenda hörn. Att vi återupprättar substans framför förväntningar.

Det är inget fel i att berätta vad som pågår medan det pågår. För de som berörs. Det är rimligt. Men att paradera goda intentioner för att putsa på egot, varumärket och marknadsförväntningarna, det kan vi gott avstå.

0

Hovleverantör av dålig stämning

En konsult som inte vågar leverera observationer och råd som är impopulära hos uppdragsgivaren är inte mycket att ha. Naturligtvis behöver det göras med takt, respekt och viss finess. De buffliga typerna kan man också vara utan.

Konsultens roll är inte att stryka medhårs eller applådera medelmåttighet, det är att bidra till förbättring. Annars behövs inte extern hjälp. Ändå är det vanligt förekommande att konsulter tas in till verksamheter som någon slags charad om att ”något faktiskt görs”. Den genuina förbättringsviljan finns inte. Vissa konsulter ställer gladeligen upp. Andra skulle hellre gå i kloster.

Det är inget större nöje att vara den som skapar dålig stämning. För en seriös konsult är det en väl avvägd intervention man valt att göra. Så när det händer nästa gång i din organisation kan du som ledare säga ”intressant, det behöver vi stanna upp och lyssna mer på”. Det finns massor med bra frågor du kan ställa. Det är inte säkert konsulten har hela bilden eller har gjort helt rätt analys, men du kan vara säker på att utforskningen av det konsulten lyft fram är något du och dina medarbetare kan få stor nytta av om ni tar det på allvar.

0

När coachning också är organisationsutveckling

Coachning av chefer och medarbetare är idag vedertaget och flitigt använt i arbetslivet. Utgångspunkten är oftast ett utvecklingsbehov hos individen relativt den organisation hen verkar i. Detta är lovvärt och bra, samtidigt som organisationsperspektivet sällan tas med. Dvs det kan finnas fenomen i organisationen som också behöver förändras och utvecklas.

I några olika uppdrag jag just nu verkar i har det blivit så att jag coachar flera nyckelpersoner samtidigt. Med det uttalade syftet att både stödja individen och bidra till utvecklingen av organisationen. Att koppla ihop individer och system och synliggöra samspelet har givit massor med värdefulla insikter och konkreta impulser till förändring och utveckling.

Min roll är att se mönster mellan de samtal jag har och under ordnade former föreslå vilka problem som organisationen kan behöva hantera, och även sätta in dem i det sammanhang verksamheten befinner sig i. T ex är två av organisationerna snabbväxande och har höga ambitioner kring ledarskap och kultur. Detta skapar en uppsjö av dilemmor och paradoxer som ledningen inte alltid hinner med att hantera på ett relevant sätt. När det går fort (vilket det gör) så riskerar de höga ambitionerna ge vika för ”genvägar” och ”fusk”, som är högst mänskliga givet förutsättningarna. Mitt bidrag blir bland annat att synliggöra avvikelser mellan det man uttalar och det man gör.

De principer som är viktiga i en organisation behöver upprätthållas varje dag och i alla arbetsmoment om kulturen ska ha en betydelse för verksamheten. En liten glidning i en viktig process riskerar att skifta normerna i kulturen om den inte uppmärksammas och diskuteras. Dels skapas onödig förvirring om vad som gäller, dels kan det bli väldigt jobbigt att backa tillbaka om glidningar pågått en längre tid. Med det sagt så kan det finnas en viktig och hälsosam utveckling av kulturen som sker i takt med att invärlden och omvärlden förändras. Men även detta behöver ske medvetet och diskuteras!

Jag konstaterar att det arbetssätt med coachning jag nu tillämpar ger mina uppdragsgivare flera värden. Medarbetarna får konkret hjälp i sina små och stora utmaningar på arbetet, vilket ökar motivation och arbetsglädje. Dessutom kan jag dela  kunskap ”på tvärs” i organisationen och subtilt förstärka och även problematisera sådant som är återkommande. I min dialog med chef/VD, som jag också coachar, kan jag dela mönster jag upptäcker i mina samtal. Hen får också en aktuell ”barometer” på vad som är aktuellt i organisationen och vilka problem som upptar mest energi. Organisationen ges genom min insats bättre förutsättningar att disciplinerat ta sig an sina problem ochutmaningar och mognar även i sin kapacitet, kultur och ledarskapspraktik.

– Jan

1+

Den orimliga bevisbördan

Det kan hända att jag hade otur när jag tänkte det jag nu delar. Hjälp mig gärna att komma rätt då.

Så här. Jag har hela mitt professionella liv arbetat med och för det vi kan kalla alternativa, nya, innovativa eller bara annorlunda idéer. Inte rent hittepå, utan saker som är kända, och erkända i många sammanhang och avseenden. Som vore bra för oss om vi tillämpade. Men som av olika skäl inte tar sig in i mittfåran av vår praktik i samhälle och företag.

En stor sådan fråga är vår icke hållbara livsstil, främst i västvärlden. Det här fick jag hjälp att fatta för minst 20 år sedan. Och har på olika sätt försökt att påverka utvecklingen till det bättre. Och det är ju bara att konstatera att det har gått skitdåligt.

En annan fråga handlar om hur ledarskap och organisationskultur fortfarande ser ut i mainstream-världen. Makt, kontroll och rädsla dominerar fortfarande. Och förminskar människor istället för att stärka dom. Även det här förstod jag för över 20 år sedan. Och har också gått skitdåligt att påverka.

I båda dessa frågor finns en uppsjö av kunskap och forskning som stödjer att nya synsätt och praktiker både är mera hållbara, lönsamma och människovänliga. Vi har tillräckligt med exempel i världen som bevisar det. Men exemplen förblir anomalier. De blir inte mainstream. Organisationer gör inte det forskningen säger. Organisationer gör som de alltid gjort.

I hela mitt professionella liv har jag fått höra att jag (och alla de andra i alternativfältet) måste bevisa värdet av det vi föreslår. Annars kommer vi ingen vart. I hela mitt professionella liv har jag försökt göra just det. Och är djupt tacksam för alla kloka tänkare och praktiker som skapar ovärderlig kunskap vi behöver tillämpa. Men det funkar ju inte. Det blir ingen förändring att tala om.

Så nu får det nog räcka. Bevisen talar för sig själva numera. Det finns inget mer att bära fram. Det är istället dags för mittfåremaffian att ta över bevisbördan. De behöver förklara varför fortsatt exploatering av naturresurser är nödvändiga. De behöver förklara varför det är nödvändigt att människor lever i fattigdom. De behöver förklara varför man ska bli behandlad som ett barn bara för att man är anställd. De behöver förklara varför vi skall fortsätta betjäna en liten elit av ekonomiskt och maktmässigt priviligierade. Du hajar. Listan kan göras lång.

Bevisbördan behöver med kraft föras över på dom som förstör. Hur åstadkommer vi det?

—Jan

6+

Det som mäts blir gjort

Stämmer det verkligen? Eller är det ett missförstånd?

Vi vet att det finns massor med saker som görs varje dag som inte mäts. Och vi vet också att det är massor med saker som mäts som inte blir gjorda.

Så varför dras vi med det här uttrycket? Vad är det vi vill med det?

 

1+

Opting for the difficult

Roughly 20 years ago I realized our current idea of civilisation could not be sustained. I imagine many have had similar insights. But also like me struggled with what do to and over time found that it is impossible to stop or redirect what can be seen as a supertanker on full throttle. And honestly maybe we also started to think that we were wrong. That this all might work out with the help of globalisation, international collaboration, technology, etc.

Today I’m glad I have at last shedded all such hopes, even if I hold a degree of openness towards possible miracles. But in general I have accepted that we are in the end state of this civilization. And this is paradoxically quite a liberation. It allows me to redirect my efforts and hopes in new, more fruitful, directions. 

At the core I am still a person that sees and needs to exist in a space of possibilities. So when possibilities seem scarce in and around our struggling institutions I now increasingly go for the outliers. For the small scale. For the local. For the community. For the human spirit. That is where I find hope and possibility today.

In a world running on steroids our old institutions act hard headed and will resist anything that seems to threaten their power and privileges. In the light of increasing complexity and uncertainty they tighten their command and control. Which is quite counter productive if they want to survive, and instead accelerates their disintegration. I’ve found this to be in line with how social systems tend to work when they get poisoned by ego, fear and power games. 

The easy (but soul threatening) thing to do is to play along. Not resist. Although it will still be tough work because those in charge will always want more from us. But the job in itself it is not so difficult. The truly difficult today is to take on the new possibilities that can be found at the fringes. Invite them and explore them. Test them. To bring people together, generate empowerment and build local trust and community. AND simultaneously defend these efforts against a variety of subtle and not so subtle attack and defence mechanisms from our institutions. 

I’m opting for the difficult. 

6+

Tre typer av tystnad

Det kan finnas olika anledningar till att man väljer att vara tyst i olika sammanhang. Min mentor Lars-Gunnar sa alltid att det bara finns tre typer av tystnad:

  • blyghet
  • norrländsk (säger något om jag har något att säga)
  • avvikande uppfattning

Värt att tänka på. Inte minst på våra arbetsplatser.

2+