Hovleverantör av dålig stämning

En konsult som inte vågar leverera observationer och råd som är impopulära hos uppdragsgivaren är inte mycket att ha. Naturligtvis behöver det göras med takt, respekt och viss finess. De buffliga typerna kan man också vara utan.

Konsultens roll är inte att stryka medhårs eller applådera medelmåttighet, det är att bidra till förbättring. Annars behövs inte extern hjälp. Ändå är det vanligt förekommande att konsulter tas in till verksamheter som någon slags charad om att ”något faktiskt görs”. Den genuina förbättringsviljan finns inte. Vissa konsulter ställer gladeligen upp. Andra skulle hellre gå i kloster.

Det är inget större nöje att vara den som skapar dålig stämning. För en seriös konsult är det en väl avvägd intervention man valt att göra. Så när det händer nästa gång i din organisation kan du som ledare säga ”intressant, det behöver vi stanna upp och lyssna mer på”. Det finns massor med bra frågor du kan ställa. Det är inte säkert konsulten har hela bilden eller har gjort helt rätt analys, men du kan vara säker på att utforskningen av det konsulten lyft fram är något du och dina medarbetare kan få stor nytta av om ni tar det på allvar.

0

Den orimliga bevisbördan

Det kan hända att jag hade otur när jag tänkte det jag nu delar. Hjälp mig gärna att komma rätt då.

Så här. Jag har hela mitt professionella liv arbetat med och för det vi kan kalla alternativa, nya, innovativa eller bara annorlunda idéer. Inte rent hittepå, utan saker som är kända, och erkända i många sammanhang och avseenden. Som vore bra för oss om vi tillämpade. Men som av olika skäl inte tar sig in i mittfåran av vår praktik i samhälle och företag.

En stor sådan fråga är vår icke hållbara livsstil, främst i västvärlden. Det här fick jag hjälp att fatta för minst 20 år sedan. Och har på olika sätt försökt att påverka utvecklingen till det bättre. Och det är ju bara att konstatera att det har gått skitdåligt.

En annan fråga handlar om hur ledarskap och organisationskultur fortfarande ser ut i mainstream-världen. Makt, kontroll och rädsla dominerar fortfarande. Och förminskar människor istället för att stärka dom. Även det här förstod jag för över 20 år sedan. Och har också gått skitdåligt att påverka.

I båda dessa frågor finns en uppsjö av kunskap och forskning som stödjer att nya synsätt och praktiker både är mera hållbara, lönsamma och människovänliga. Vi har tillräckligt med exempel i världen som bevisar det. Men exemplen förblir anomalier. De blir inte mainstream. Organisationer gör inte det forskningen säger. Organisationer gör som de alltid gjort.

I hela mitt professionella liv har jag fått höra att jag (och alla de andra i alternativfältet) måste bevisa värdet av det vi föreslår. Annars kommer vi ingen vart. I hela mitt professionella liv har jag försökt göra just det. Och är djupt tacksam för alla kloka tänkare och praktiker som skapar ovärderlig kunskap vi behöver tillämpa. Men det funkar ju inte. Det blir ingen förändring att tala om.

Så nu får det nog räcka. Bevisen talar för sig själva numera. Det finns inget mer att bära fram. Det är istället dags för mittfåremaffian att ta över bevisbördan. De behöver förklara varför fortsatt exploatering av naturresurser är nödvändiga. De behöver förklara varför det är nödvändigt att människor lever i fattigdom. De behöver förklara varför man ska bli behandlad som ett barn bara för att man är anställd. De behöver förklara varför vi skall fortsätta betjäna en liten elit av ekonomiskt och maktmässigt priviligierade. Du hajar. Listan kan göras lång.

Bevisbördan behöver med kraft föras över på dom som förstör. Hur åstadkommer vi det?

—Jan

5+

Opting for the difficult

Roughly 20 years ago I realized our current idea of civilisation could not be sustained. I imagine many have had similar insights. But also like me struggled with what do to and over time found that it is impossible to stop or redirect what can be seen as a supertanker on full throttle. And honestly maybe we also started to think that we were wrong. That this all might work out with the help of globalisation, international collaboration, technology, etc.

Today I’m glad I have at last shedded all such hopes, even if I hold a degree of openness towards possible miracles. But in general I have accepted that we are in the end state of this civilization. And this is paradoxically quite a liberation. It allows me to redirect my efforts and hopes in new, more fruitful, directions. 

At the core I am still a person that sees and needs to exist in a space of possibilities. So when possibilities seem scarce in and around our struggling institutions I now increasingly go for the outliers. For the small scale. For the local. For the community. For the human spirit. That is where I find hope and possibility today.

In a world running on steroids our old institutions act hard headed and will resist anything that seems to threaten their power and privileges. In the light of increasing complexity and uncertainty they tighten their command and control. Which is quite counter productive if they want to survive, and instead accelerates their disintegration. I’ve found this to be in line with how social systems tend to work when they get poisoned by ego, fear and power games. 

The easy (but soul threatening) thing to do is to play along. Not resist. Although it will still be tough work because those in charge will always want more from us. But the job in itself it is not so difficult. The truly difficult today is to take on the new possibilities that can be found at the fringes. Invite them and explore them. Test them. To bring people together, generate empowerment and build local trust and community. AND simultaneously defend these efforts against a variety of subtle and not so subtle attack and defence mechanisms from our institutions. 

I’m opting for the difficult. 

6+

Mittfåran

Mittfåran. Det är där alla vill vara. Där det är trångt. I politiken. I näringslivet. I samhällsorganisationerna. I identitet. I fritidsintressen.

Ingenting ska avvika. Ingenting ska sticka ut. Hellre klämma in sig där alla är. Hellre tänka som alla andra. Hellre göra som alla andra.

Det originella och udda undviks. Det är för riskabelt. Det blir dålig stämning i mittfåran. Och tänk om man satsar fel och står ensam.

Ändå står det originella plötsligt där. Ibland. Någon vågade. Och det blir spännande och attraktivt. Och så börjar det kopieras och samplas och gradvis föras till mittfåran.

Allt spännande ska till mittfåran. Men det som är spännande uppstår inte i mittfåran.

 

1+

Nytt datum: Stockholm 20-21 mars 2019 – utbildning i samskapande!


Den 20-21 mars 2019 genomför jag tillsammans med Kaospiloterna en introduktionsutbildning till samskapande (co-design) i Stockholm. Det är ett utbildningsformat som man framgångsrikt genomfört i Danmark och som vi nu tillsammans introducerar i Sverige. Jag har haft utbyte med Kaospiloterna i snart 25 år och har de senaste fyra åren examinerat deras avgångsstudenter.

Info om utbildningen ==> Klicka här

Varför samskapande?

Samarbete är människans superkraft. Det vi lyckas med eller inte lyckas med är nästan alltid ett resultat av kvaliteten på samarbetet. I vår normala tillvaro på jobbet är samarbeten oftast definierade på förhand. Det finns en uppgift som skall lösas som någon annan har bestämt. Det är ganska klart vilka som behöver delta. Och maktordningen är någorlunda given.

Men hur gör man om det här inte finns? Vad händer om problembilden är lite luddig? Och om lösningen är oklar? Och om det finns många aktörer som berörs och har intresse i frågan? Eller hur gör man om man har ”fastnat” i ett ensidigt inifrånperspektiv i sättet att tänka och behöver nya impulser?

Begreppet samskapande är ett sätt att rama in en typ av samarbete där förutsättningarna är mera oklara men det fortfarande behövs en produktivt samarbete. Kaospiloterna har i över 25 år arbetat fram ett förhållningssätt och en del metoder och verktyg för att adressera det här behovet.

Det är vad utbildningen handlar om. Att ta sig in i denna kunskapsdomän.

Vem kan ha glädje av utbildningen?

Som vi ser det är det här en allmänrelevant utbildning som kan motiveras för de allra flesta i de allra flesta organisationer. Vi har allt fler situationer och behov i och mellan organisationer och människor som samskapande är ett svar på. Allt oftare sätts vi på att lösa problem och utmaningar som inte är på förhand givna.

Med det sagt har vi ändå några specifika typer av roller i åtanke för den här utbildningen. Utveckling är sannolikt en tydlig del av din tjänst/uppdrag. Vi tror att du kanske arbetar i offentlig sektor med medborgarengagemang. Du kanske är ledare eller medarbetare som allmänt vill utveckla dig inom samskapande. Du kanske är verksam i en frivilligorganisation och vill få mer utväxling på ert arbete. Du kanske arbetar i näringslivet med kund-, användar- eller medarbetarinvolvering.

Gemensamt är att du oftare möter behovet av att sätta ihop nya former av samarbeten med människor i och utanför den egna organisation. Du har börjat se att människor i en vidare krets utanför ”de vanliga tillfrågade” är viktiga resurser i ditt arbete. Du behöver samskapa med dom och letar förhållningssätt, erfarenheter och idéer på hur detta kan göras så bra som möjligt.

Utbildningen ger dig vissa verktyg som underlättar involvering. Du får lära dig mer om hur du processleder gemenskaper och hur du designar trygga lärmiljöer. Du upptäcker mer om hur du genererar energi och entusiasm och tillvaratar möjligheterna med mångfald.

Välkommen med din anmälan! ==> Klicka här

1+

Strategic Visioning – när ni behöver blicka framåt eller ta ny höjd!

Dom som känner mig vet att jag inte är verktygs- eller metoddriven. Jag upplever att sådant allt för ofta är uttryck för olika modenycker och kommer i vägen för det arbete som skall göras. Och inte sällan är oanvändbara i situationer där komplexitet och osäkerhet finns med i bilden.

Med det sagt finns det ett material som jag återvänder till och använder regelbundet och som har stått sig över tid. Nu inom kort skall jag använda det igen när en styrelse skall ange en riktning för en verksamhet dom kommande 4-5 åren.

Strategic Visioning är utvecklat av företaget Grove i San Francisco. 1998 var jag på besök där med min vän Jonas och gick en skräddarsydd utbildning i det dom kallar grafisk facilitering. Det var mycket utvecklande dagar och jag kom hem med färdigheter och ett ramverk för att driva strategi-, framtids- och verksamhetsutvecklingsprocesser på ett sätt som väcker engagemang och ansvarstagande.

Finessen med Strategic Visioning är den innehåller alla väsentliga delar av en planeringsprocess och samtidigt är flexibelt och går att anpassa bra till den specifika verksamhetens behov och förutsättningar. Man kör dom moment man tycker man behöver, samtidigt som det finns en tydlig ram att spegla sig i.

En annan fin aspekt är att man utgår ifrån den kunskap som finns i gruppen. Man bygger en helhet med det var och en kan bidra med. Visst kan man upptäcka kunskapsluckor, men det är fantastiskt värdefullt att tillsammans bli medvetna om dom och göra bedömningar om hur dom skall hanteras.

Jag vill också betona att processen bygger engagemang och delaktighet i gruppen som oftast också är den grupp som skall genomföra det som växer fram. En ledningsgrupp eller en styrelse får därmed ett djupare ägarskap av den framtid man vill skapa, istället för att göra sig beroende av externa experter och tyckare. Det utesluter naturligtvis inte att man tar hjälp utifrån i genomförandet, men det görs utifrån en annan klarhet i strategi, roller och ansvarstagande.

En viktig knorr är att det grafiska materialet också gör det oerhört mycket enklare att dela och kommunicera arbetet med andra som inte varit med. Eller att involvera olika grupper aktörer i olika moment som tillsammans får bidra till en gemensam helhet. Det blir också lättare att se processen som framväxande över tid och även påverkningsbar i olika skeden utifrån att nya insikter och lärdomar uppstår. Istället för en angelägenhet för få personer på toppen går det att skapa en bredare involvering kring verksamhetens framtid och inriktning.

Jag berättar gärna om Strategic Visioning om du är nyfiken!

–Jan

0

Ett professionellt dilemma

Det är höstlov och jag borrar lite i ett professionellt dilemma jag upplevt under längre tid. Den gängse affärskulturen bland konsulter är att man skall vara försiktig med att öppna upp sina innersta tankar om det arbete man gör. Men, det är något jag kommit att strunta i allt mer när jag insett att många konsulter hamnat i dysfunktionella mönster med sina uppdragsgivare.

Som systemtänkare och ledningsrådgivare är jag sedan länge övertygad om att det finns stora behov av ett mera djuplodande utforskande av verksamheters relevans på 5–10 års sikt, och längre. Hela marknader, system och institutioner kommer stöpas om de närmaste decennierna. Här finns ett meningsfullt och viktigt förändringsarbete att göra på alla nivåer i ekonomi och samhälle.

Ett symptom på detta behov är den ökande kortsiktigheten, närsyntheten och stressen i våra organisationer. Men just dessa fenomen gör det nästintill omöjligt för mina kompetenser att komma i spel där de som bäst behövs. Det jag hamnar i är att jag i någon mening behöver låstas spela med i en utveckling jag inte tror på, för att sedan hoppas att det går att åstadkomma ett perspektivskifte under arbetets gång. Vilket extremt sällan sker. Sitter man i ett mönster krävs det mer än en konsult som låtsas för att man skall komma ur det.

Det här är djupt otillfredsställande för en seriös, omvärldsorienterad och värderingsdriven rådgivare. Förutom att mina kunskaper och erfarenheter används till fel saker tjänar jag också stora summor pengar på att hjälpa företag och organisationer att fortsätta göra det de gör, men inte borde göra. Åtminstone inte på lite längre sikt.

Professor Mats Alvesson har myntat begreppet funktionell dumhet som jag tycker väl fångar mitt dilemma. (Se gärna denna fantastiska föreläsning.) Låsningen vi har fått på detaljstyrning, policies, regelverk, kvartalsrapporter, byråkrati, KPI:er, mm är kortsiktigt funktionellt, men hämmar den långsiktiga utvecklingsförmågan. Men vad gör jag med den insikten? Hur kommer jag vidare i mitt arbete?

Ett sätt att tänka är att jag har fel marknadskanaler och inte når de uppdragsgivare som faktiskt vill ta sig ur sina dåliga mönster. Eller de verksamheter som redan har sitt “DNA” från den nya verklighet som skall byggas upp. Jag är övertygad om att de finns, eftersom jag arbetar med några. Det finns garanterat fler, och jag skall aktivt jobba för att nå fler av dessa potentiella uppdragsgivare.

En andra tanke är att kortsiktigheten och närsyntheten i våra verksamheter ännu inte inte straffar sig tillräckligt. Min vän Alan Webber myntade uttrycket “förändring sker när kostnaden för status quo, överstiger risken för förändringen”. Kostnader för ohälsa och miljöförstöring kommer bara stiga, men ännu så länge klarar företag och samhälle det kortsiktigt, och skjuter de långsiktiga skadorna och kostnaderna på framtiden. Med denna kategori uppdragsgivare kan jag komma in och inspirera lite, så några frön, ge kloka råd till en ledning, men inget särskilt kommer att hända på ett tag. De här uppdragen skall jag försöka hålla avgränsade och inte i onödan bidra till charadspel.

Jag har länge tänkt att jag inte är tillräckligt bra på att beskriva det jag ser och övertyga andra. Men ju mer jag läser på om psykologi, organisationer och system desto mer övertygad blir jag att de som fattar, fattar ändå. Och de som inte fattar kan inte fatta hur mycket jag än förklarar och beskriver. Varför? En förklaring kan handla om kompetens och förmåga. En annan att man helt enkelt är så låst i ett tankemönster att ett annat inte tillåts få utrymme. Och det kan handla om så enkla drivkrafter som att det blir sjukt jobbigt, och det orkar man inte med. Då springer man hellre det gatlopp man redan är i. En psykologvän sa en gång till mig att människor normalt föredrar att fortsätta med ett beteende man känner till, även om man vet att det inte är bra för en, hellre än att byta till något bättre som man inte känner till.

Så här är det nog att stå mitt i en brytningsperiod. Vissa kan zooma ut och tycker sig se vad som sker — även om bilderna kan gå isär. Andra förblir inzoomade och fortsätter enträget att arbeta, och det allt hårdare, för det befintliga skall fungera lite till. Och kanske lever man på hoppet, att det bara är en tillfällig period av slit innan allt magiskt löser sig.

0

Yves Morieux: 6 rules to simplify work

I seldom watch TED-videos any more, but the other day I visited the web site and directly found this 12 minute gem with Yves Morieux. I’ve never heard of him before but his talk blew me away – and he is my hero for doing so. I don’t think I’ve ever heard/seen such an elegant analysis of the problem of underperforming organizations. He not only pulls the problem apart, he aslo reassembles the pieces in a new way and offers us a new perspective on organizations, specifically large ones. Naturally, his platform as fellow and partner at BCG gives his talk loads of credibility. He’s been around. The talk is also special because it is a rare, if yet balanced, critique of the hands that feed him – and so many other in the consulting profession. Hats off to Mr Morieux.

— Jan

0

Innovation och rädsla

Under en resa i december läste jag en bok som heter ”Whoever Makes the Most Mistakes Wins: Paradoxes in Innovation” av Richard Farson. Farson är psykolog och en gammal favorit. För många många år sedan läste jag hans bok ”Management of the Absurd” och den förändrade min syn på företagsledning en hel del.

Nu (eller snarare 2002) skriver han om ämnet innovation. Som titeln säger drar han fram poängen att det handlar om att göra misstag om man vill lyckas med innovation. Många misstag. Det budskapet är knappast nytt men har fått aktualitet senaste åren. Jag upplever att det är ett återkommande tema i krönikor, i klämkäcka inlägg på Twitter och i samtal inom organisationer. Det är inte utan att jag tycker att det blir lite tröttsamt.

Farson utvecklar i och för sig detta tema bra och kopplar ihop resonemanget med hur framgångar gör oss allt mer försiktiga och obenägna att ta risker. Det som är fällan är att vi slutar med det beteende som en gång gjort oss framgångsrika.

Riktigt intressant blir det när Farson utforskar rädsla. Med en psykologs vinkel på det hela konstaterar han frankt att vi egentligen inte är rädda för att misslyckas med det vi skall företa oss. Att det inte är en stor omsorg om organisationen som begränsar oss. Det är istället rädslan att framstå som en misslyckad person som är vår verkliga rädsla. Att bli föremål för löje och hån. Det här är en viktig distinktion. För den får mig att dra slutsatsen att den verkliga tröskeln till innovation inte finns i brist på fakta, analys och rationella argument. Utan i att vi söker en försäkran eller trygghet i att vi inte kommer bli föremål för löje om det går åt pepparn och vi faller platt på ansiktet.

Farson menar att vi behöver vår rädsla för att den gör oss alert och koncentrerade. Människor som inte är rädda kan till och med vara farliga. De blir vårdslösa och tar onödigt stora risker. Lösningen är att vi blir vänner med vår rädsla. Den skall inte elimineras och vi skall inte vänta på att den försvinner. Gör den det försvinner vår drivkraft att utvecklas och förändras. Mod är inte frånvaron av rädsla utan förmågan att agera trots rädsla. Om rädslan inte paralyserar oss kan vi istället använda den som motivationsfaktor.

När jag speglar detta i min upplevelse av innovation i den offentliga sektorn blir jag lite uppmuntrad. Jag har under en tid bekymrats av att initiativen till innovation är få och verkar extremt svåra att få igång. De beslutsfattare jag träffar förstår innovationsbehovet i deras verksamheter, det är inget tvivel om saken. De vet att det är angeläget och viktigt att agera innan det blir full kris. De tar in goda exempel med intresse. De har analyser som stärker den rationella argumenteringen. Ändå finns en tröghet att komma igång. Och nu tror jag att jag förstår varför. Att de är rädda, det visste jag redan. Det är helt naturligt och nu vet jag också att det är bra. Däremot har jag inte tillräckligt väl insett att rädslan är personlig och social i så motto att man är rädd att bli förödmjukad och förlöjligad inför andra. När beslutsfattare i offentlig sektor vill se mer evidens eller vill ha ännu ett samtal för att gå igenom hur innovationsprocessen kan se ut är det inte ett tecken på att de inte har förstått. Det är mera ett rop på hjälp. De söker en försäkran om att de inte skall hamna i trubbel och se dåliga ut. De söker en trygghet i att de inte skall behöva bli förödmjukade!

Det fina med den här insikten är att detta behov är enklare att möta än behovet av att på förhand lova ett specifikt utfall av en innovationsprocess. En innovationsprocess är med nödvändighet osäker och kännetecknas av ”trial and error”. Alla försök att på förhand garantera ett resultat är omöjliga. Är det möjligt så är det inte innovation!

Rädslan för att bli förödmjukad kan vi däremot prata om på förhand. Den kan vi uttrycka för varandra. Vi kan formulera värderingar och spelregler som guidar oss i innovationsprocessen. Vi kan försäkra varandra att vi stöttar varandra om vi stöter på motgångar.

Med den här nya insikten om hur rädsla och innovation hänger ihop ser jag hur jag kan bli mycket mera stödjande i mina uppdragsgivares personliga behov. Det är trots allt uppdragsgivaren som har allt ansvar, inte jag. Tillsammans med min uppdragsgivare kan vi diskutera projektets risker och de personliga riskerna för uppdragsgivaren, och hitta lösningar som gör de hanterbara.

För mig har rädsla i organisationer alltid varit negativt. Med Farsons perspektiv på rädsla och innovation känner jag att jag nyanserat mitt eget förhållningssätt betydligt och kan göra mer nytta för mina uppdragsgivare.

Om du själv vill läsa boken hittar du den på Amazon här.

0

Att inte veta

”The more I learn, the more I learn how little I know.” — Socrates
”The more you know, the less you understand.” — Lao-Tse

Det finns lite olika citat som säger något i stil med att ju mer jag lär mig desto mindre vet jag. Det kan ju av de flesta uppfattas som lite klatschigt och fyndigt, men för mig har det över åren blivit en vald sanning.

Jag en nyfiken person. Jag har massor med frågor som jag ställer. Jag läser och försöker ta reda på sådant som jag undrar över. Nu är jag inte forskartypen som gärna går på djup, utan min nyfikenhet går på bredd. Jag studsar från ett område till annat. Lär mig lite om ganska mycket. Men gör även jag djupdykningar i sådant som fångar mitt intresse en längre stund.

Det senaste året har jag tittat in i ett fält som kan kallas innovation i offentlig sektor. Det är jättemånga som kan jättemycket om offentlig sektor. Trots att jag spenderat ett år nästan heltid på utforskning i området kan jag väldigt lite. Jag kan ju förstås mer än för ett år sedan. Mycket mer. Men jag kan väldigt lite jämfört med många andra.

En intressant sak med mitt utforskande är upptäckten att de som kan väldigt mycket om offentlig sektor verkar ha lika svårt, om inte svårare än jag, att veta hur offentlig sektor bör förnyas. Att den behöver förnyas är vi oftast överens om. Men den som kan mycket om offentlig sektor vill ju förstås också kunna veta hur den skall förnyas.  De har jättesvårt att säga att de inte har en aning om hur förnyelsen skall gå till. För mig är det jättelätt, eftersom jag verkligen inte kan något. Eller rättare sagt, det jag kan räcker för att jag med trygghet kan säga att jag inte vet. Och att ingen annan kan veta heller. Och att vi behöver testa oss fram till nya modeller. Experter kan nämligen inte att tänka fram nya perfekta innovationer vid sina ritbord. Ingen kan det. Innovation och förnyelse behöver göras, låt vara utifrån en grundtanke och ett koncept.

”Enlightened trial and error outperforms the planning of flawless intellects” — David Kelley, Founder IDEO

En annan intressant upptäckt jag gjort visar sig när nya grepp ändå kommer till och skall prövas. De som kan jättemycket om offentlig sektor blir ofta ängsliga och försiktiga. De kan så mycket om det som fungerar och finns idag. Men de kan med en slags nödvändighet väldigt lite om det som skall skapas. Då upptäcker de som kan mycket att trots alla sina kunskaper vet de ändå inte hur framtiden för offentlig sektor skall gestalta sig. De VET INTE. Hela sin karriär har de vetat. Men inte nu. INGEN VET.

Här finns kanske ytterligare en dimension i de citat jag inledde med. Att ju mer vi fördjupar oss i det vi redan kan, ju mer vi blir experter i ett visst fält, desto mindre vet vi om vad som finns runt omkring och desto mindre kan vi föreställa oss vad som kommer sen. Vi blir fångar i våra tankesystem.

Experterna på och inom offentlig sektor är förmodligen de som är sämst skickade att förnya den. Ända till den dag då de tryggt vågar ställa sig upp och säga ”jag vet inte”. Då kan vi samlas med våra olika erfarenheter och perspektiv och låta förnyelsen börja ta form på allvar.

@jandeman

 

 

 

0