Management principles from a legendary entrepreneur

I’m working on a blog post that aims to catch some of my key learnings from working with leaders and entrepreneurs over the course of 20 years. Suddenly this piece on Dee Hock’s management principles appears in one of my media feeds. I just had to capture and share it as my own learnings tie in so well with his experience.

Two things strike me after reading Hock’s principles:

  1. It was written 1996. It builds on his experience from building VISA in the seventies until he left. In those days reflecting on complexity and leadership must have been quite unique. Today we are increasing our awareness on something Hock identified in his work a long time ago. These principles also remind me of another early thinker in the field of leadership and complexity – Margareth Wheatley. Her book Leadership and the New Science was published 1992. What hits me hard in the head is my sense that we haven’t come very far in these 20-25 years. Or have we? Also, I increasingly worry that our young leaders still are taught the old paradigms in business school. Every day I experience that they are not being equipped for the landscape that they are set to lead in. Rather, they have to re-learn on their own.
  2. There is almost no reference to the outside world, i.e. the market and customers. This is utterly fascinating and I find myself asking why. Is it due to the nature of that specific business – setting up VISA in collaboration with the major banks, or is there another explanation? Once again I am reminded by another ground breaking book ”The Living Company” by Arie de Geus. In it he states that long-lived organizations focus on their own re-invention. Preserving the organization has a value in itself and most of the world’s oldest companies have changed their business ideas a number of times. So maybe Hock has a relevant point. By focusing inward on the right type of principles, the organization builds it’s capacity to adapt and continue to be relevant to customers and other external stakeholders.

”Substance is enduring, form is ephemeral.” Dee Hock

— Jan

 

Råd 1: Du betyder mer än du tror

Det här inlägget är en fortsättning och fördjupning av ett inlägg jag gjorde 10 februari där jag översiktligt erbjöd 7 råd till entreprenörer. Här utvecklar jag det första rådet.

1. Acceptera att du betyder mer än du tror. En vanlig föreställning hos entreprenörer är att så länge de fokuserar på produkten/tjänsten och marknaden gör de rätt saker. De tror gärna att alla i företaget dras med av samma entusiasm och drivna arbete, vilket sällan är fallet. Entreprenörer kan ha svårt att se och ta ansvar för hur de påverkar andra i deras närhet. Deras höga prestationskrav är primärt riktade mot dem själva men omgivningen dras ofta in vilket skapar spänningar. Entreprenörer är sällan intresserade av att engagera sig i organisationsbygget. Och när de gör det är oförståelsen för kollegornas behov ofta slående.

De flesta entreprenörer jag har mött har ett välutvecklat självförtroende och har ganska klart för sig att de har stor påverkan på andra och betyder mycket. De har en klar bild av vad de vill uppnå och en stark drivkraft. De är vana vid att övertyga andra att se situationer och sammanhang på deras sätt.

Ändå har entreprenörer – precis som alla människor – en tendens att underskatta sin betydelse och sin påverkan. Min erfarenhet säger att det beror på en outvecklad syn på det egna jaget, ledarskapet och på hur sociala system fungerar. Bakom ligger ett falskt och omedvetet antagande om att alla människor runt entreprenören vill samma sak som entreprenören och fungerar på samma sätt som entreprenören.

I grunden är detta en positiv egenskap eftersom entreprenören inte känner de begränsningar som ”vanligt” folk gör. En person som kastar sig in i ett äventyr att bygga en verksamhet utifrån en idé är inte som alla andra. Och det är fantastiskt bra. Och något vi behöver väldigt mycket mer av i vårt samhälle. Många av våra mest framgångsrika företag är skapade av entreprenörer som inte hade vett nog att bry sig om sin omgivning. Inte hade vett nog att förstå att de gjorde något som många ansåg ”omöjligt”.

Att arbeta i ett entreprenörsdrivet företag är ofta väldigt inspirerande. Som medarbetare får man testa sina gränser nästan varje dag och får vara med och bygga upp en ny verksamhet. Man har ofta ett varierat arbete, får delta aktivt i företagets utveckling och får möjlighet att ta mycket ansvar. Det är för de allra flesta lärorikt och mycket utvecklande. Det är inte ovanligt att nya entreprenörer föds denna väg.

Positiva och önskvärda beteenden kan förstås också ha negativa konsekvenser för omgivningen. En entreprenörs arbete väcker inte bara beundran och energi hos andra. Den kan också i vissa skeden (oftast när företaget och entreprenören är under press) skapa stress, ängslighet och prestationskrav. Entreprenörer kan, särskilt tidigt i sin livsresa, vara ganska omedvetna om vad som sker i kölvattnet av deras framfart. Ofta är också ledningen (i den mån en sådan finns) själva rookies på att bygga organisation och tycker kanske inte ens att det är en prioriterad fråga. Inställningen är att det bara är att jobba och inte krångla så mycket.

Det jag observerat och erfarit under mina år som rådgivare är att de bästa entreprenörerna genomgår en personlig mognadsprocess där de på ett djupare plan förstår och bryr sig om hur det egna beteendet påverkar andra människor. De blir också skickliga på att använda denna kompetens i utvecklingen av sin verksamhet och kan då även utvecklas till mycket kompetenta chefer och ledare. De som inte utvecklar denna mognad och skicklighet får det ofta kämpigt och upptäcker över tid att de inte skall delta i ledningsarbetet. (Detta kopplar an till ett annat av mina 7 råd som jag kommer utveckla i ett kommande inlägg.)

Sker denna mognad bara av sig självt? För många entreprenörer är det så. Utifrån trial and error märker de vad som funkar och inte. De blir gradvis mer medvetna om den egna personens roll för verksamhetens framgång och vill bli bättre. Insikt och motivation är nödvändiga första steg, men inte nödvändigtvis samma sak som att veta vad och hur man behöver utveckla sig själv. Ofta behöver entreprenören hjälp, t ex genom en mentor, rådgivare eller coach, för att kunna nå sin maximala potential. Superentreprenörerna som klarar allt på egen hand finns, men de är sällsynta.

För att entreprenören skall utveckla sig och bättre förstå sin betydelse för andra finns det tre faktorer som jag särskilt vill lyfta fram:

  • respekt för att i stort sett alla entreprenörens handlingar i verksamheten får konsekvenser för andra människor – positiva och/eller negativa
  • öppenhet och ökad bekvämlighet i att ta emot feedback från omgivningen och lära från den
  • utveckling av genuin empati – för kunder, medarbetare och även andra

Ytterst handlar det om att integrera dessa faktorer i sitt entreprenörskap för att göra det ännu kraftfullare. Det kan låta oöverstigligt, men det är det inte. Det handlar egentligen mest om att tillåta sig själv att vara en människa som lär sig och utvecklas hela livet.

— Jan

7 råd till entreprenörer

I drygt 20 år har jag haft förmånen att arbeta nära duktiga entreprenörer och ledare med deras ledningsfrågor. Även om alla individer och organisationer har unika egenskaper har jag också kunnat observera återkommande mönster i mitt arbete.

På ett övergripande plan är det min erfarenhet att entreprenörer inte tillräckligt väl ser lednings- och organisationsfrågor som en många gånger avgörande konkurrensfaktor i deras verksamhet. Det är lätt att tro att det bara är den nya produkten/tjänsten som avgör konkurrenskraften. På kort sikt kan det många gånger vara sant, men ganska snabbt är det lednings- och organisationsarbetet som avgör om tidiga framgångar skall kunna bibehållas – och även följas upp av nya. I takt med att en verksamhet växer krävs att entreprenörerna anpassar sig till nya förutsättningar. Långt ifrån alla klarar det och de kan i värsta fall bli en belastning för företagets framgång.

Utifrån detta vill jag särskilt lyfta fram sju personliga och ledningsinriktade råd till entreprenörer, oavsett var man råkar befinna sig i sin utvecklingsresa. De sju områdena är ständigt relevanta och mitt förhållningssätt är att man aldrig blir fullärd, även om man för stunden tycker att man har greppet. Jag presenterar i detta inlägg en introduktion till de sju råden och följer under kommande veckor upp med fördjupade inlägg för vart och en av dem.

(Not: även om jag i texten vänder mig till entreprenören (singular) gäller det jag skriver också i allt väsentligt för team av entreprenörer/grundare.)

1. Acceptera att du betyder mer än du tror

En vanlig föreställning hos entreprenörer är att så länge de fokuserar på produkten/tjänsten och marknaden gör de rätt saker. De tror gärna att alla i företaget dras med av samma entusiasm och drivna arbete, vilket sällan är fallet. Entreprenörer kan ha svårt att se och ta ansvar för hur de påverkar andra i deras närhet. Deras höga prestationskrav är primärt riktade mot dem själva men omgivningen dras ofta in vilket skapar spänningar. Entreprenörer är sällan intresserade av att engagera sig i organisationsbygget. Och när de gör det är oförståelsen för kollegornas behov ofta slående. (Läs fördjupat inlägg.)

2. Acceptera att du betyder mindre än du tror

En annan vanlig föreställning hos entreprenören är att företaget står och faller med henne/honom. På ett sätt är det sant. Men inte på det sätt som entreprenören ofta tror. Om entreprenören inte klarar att utveckla produktiva och utvecklande samarbeten med andra människor faller verksamheten. Myten om det ensamma geniet är en farlig kamrat att ha med sig på en entreprenörsresa. Att på djupet inse sitt beroende av andra är ett nödvändigt utvecklingssteg för en entreprenör.

3. Gör dig fri från konventionellt organisationstänkande

Entreprenörer är genier när det gäller att utveckla nya produkter och tjänster för nya eller förbisedda kundbehov. Men många är förvånansvärt styrda av konventionellt tänkande när det gäller bolagsbyggandet. Trots att marknadsvillkoren förändras i rasande takt, bl a genom digitaliseringen, kvarstår idén att en organisation skall byggas på mer eller mindre samma sätt som vi alltid har gjort. Med samma strukturer, roller och incitamentsmodeller.

4. Skaffa tidigt en bra styrelse

Det är fascinerande att frågan om en formell styrelse inte brukar väckas förrän i anslutning till att kapitalanskaffning diskuteras. Som att den enda funktionen för en styrelse är att ha en representation för ägarna. Många bolag skulle få en bättre utveckling om de tidigare i sin utveckling kunde skilja på långsiktiga och kortsiktiga frågor, strategiska val och driftsfrågor och inte minst hjälpa entreprenören (som oftast är verksam i bolaget) att falla in i en struktur för att hantera sina olika roller. Här har ett formellt och kompetent styrelsearbete en viktig betydelse.

5. Förstå och använd rollspelet i en organisation

Med relativt få undantag saknar entreprenörer disciplin i hur de hanterar sina olika roller. Det leder till ineffektivitet. Det är vanligt att en entreprenör samtidigt är största ägare, finns i styrelsen och innehar en exekutiv befattning. Tidigt i bolagets utveckling är detta ett mindre problem, men så fort man tagit in ett antal medarbetare brukar omedvetna rollglidningar och luddiga interna strukturer skapa bekymmer i ledningsarbetet. Tydlighet i roller är bra. Hierarki är naturligt och makt skall utövas med en djupare förståelse och mognad.

6. Bestäm dig för om du är VD eller inte

Jag har träffat få entreprenörer som har en naturlig ledarförmåga och lämplighet som VD i sitt bolag. Med sitt driv, engagemang och kunskap är det vanligt att entreprenören hamnar i den rollen. Men skall hon/han vara kvar och hur länge? De entreprenörer som blir bra i VD-rollen är de som tidigt bestämmer sig för att de också vill vara duktiga ledare och utveckla sig personligen i den rollen. Den som hänger kvar i rollen mest för att bibehålla kontrollen blir inte den utvecklingsresurs bolaget behöver.

7. Lär känna dina demoner

Som entreprenör vet man att livet består av både framgångar och motgångar. Inte sällan handlar entreprenörskap om att bevisa något för sig själv och för omvärlden. Vi kämpar alla med sidor av oss själva som vi är mindre stolta över eller som kan påverka andra människor negativt. En entreprenör gör gott i att öka sin medvetenhet om och bekvämlighet med sina förtjänster och brister. Och över tid välja att göra mer av det hon/han är bra på och mindre av det andra. Och helst, om entreprenören vågar, dela med sig av sin utvecklingsprocess med de som finns runt omkring.

Ett åttonde och lite partiskt råd är att skaffa dig en extern rådgivare som du litar på och som följer dig på din resa. Rätt person kommer hjälpa dig att hantera de här sju områdena – och många många till.

— Jan

Whom do you allow to whisper in your ear?

111901291-ear-2

As leaders and entrepreneurs we are aware that people around us are trying to influence us and the decisions we make. The intensity and openness of this practice can vary depending on a number of factors.

Either way we are hammered every minute of the day with subtle and not-so-subtle messages about what we should be doing or not. The interesting question is how this affects us and our judgment in specific situations and over the course of time.

People influence us whether we like it or not. We cannot choose not to be influenced. What we can do is make conscious choices about who are allowed to influence us more than others. This should be an essential dimension of any leadership practice.

Many successful leaders have outside personal counsel as a way to offset the biases of influence that are a natural part of being a leader. Consider the story about Bill Campbell (links below) that has worked with Jeff Bezos, Steve Jobs and a range of very successful leaders and entrepreneurs. One might think they have made it all by themselves, because that is often the image that is projected. But often they have speaking partners that have meant a lot for their development and success. It is rare that these external advisors get coverage as they inherently choose to be discrete in their practice. So do take a few minutes to read the story.

As leaders we never really know if we are seeing the whole picture. Never really know if we are being given the information we should be given. Never really know if the decisions we take are the best ones. Still we must use our best judgement and keep things moving ahead. A perfect decision doesn’t exist. There will always be trade-offs and unknowns. Some good some bad. This is the curse of leadership – but also the reward. The point here is to be able to distinguish between the issues that require our involvement and those that don’t. This is where people like Bill Campbell come into the picture.

Having one or several reliable and trustworthy speaking partners on the outside can prove to be invaluable to a leader. Designing a deliberate counter process to such psychological risks as group think and hubris is one important reason. But further than that there also is the real opportunity to improve important decisions by drawing upon the competences, experiences and candor of an independent outside advisor.

An outside speaking partner should of course have relevant business qualities such as excellent strategy skills and deep understanding of the inner life of organizations. But most important is having a solid ethical fibre, a balanced ego and an ability to focus the leader on what is best for the organization. Even if it means challenging the leader’s own self-interest.

So, in conclusion, successful leadership is seldom explained with only what one sees from the outside. More often than we might think there are carefully selected people in the background that are very important but who also know their role is to serve, not to be on stage.

Do you also need a wise person to whisper in your ear? For over 15 years I have worked together with leaders and entrepreneurs in a variety of organizations and strategic contexts. Please phone me or send me an email and I’ll send you a brief pitch of my work and the value I deliver.

Story about Bill Campbell – part 1.

Story about Bill Campbell – part 2.

– Jan