När coachning också är organisationsutveckling

Coachning av chefer och medarbetare är idag vedertaget och flitigt använt i arbetslivet. Utgångspunkten är oftast ett utvecklingsbehov hos individen relativt den organisation hen verkar i. Detta är lovvärt och bra, samtidigt som organisationsperspektivet sällan tas med. Dvs det kan finnas fenomen i organisationen som också behöver förändras och utvecklas.

I några olika uppdrag jag just nu verkar i har det blivit så att jag coachar flera nyckelpersoner samtidigt. Med det uttalade syftet att både stödja individen och bidra till utvecklingen av organisationen. Att koppla ihop individer och system och synliggöra samspelet har givit massor med värdefulla insikter och konkreta impulser till förändring och utveckling.

Min roll är att se mönster mellan de samtal jag har och under ordnade former föreslå vilka problem som organisationen kan behöva hantera, och även sätta in dem i det sammanhang verksamheten befinner sig i. T ex är två av organisationerna snabbväxande och har höga ambitioner kring ledarskap och kultur. Detta skapar en uppsjö av dilemmor och paradoxer som ledningen inte alltid hinner med att hantera på ett relevant sätt. När det går fort (vilket det gör) så riskerar de höga ambitionerna ge vika för ”genvägar” och ”fusk”, som är högst mänskliga givet förutsättningarna. Mitt bidrag blir bland annat att synliggöra avvikelser mellan det man uttalar och det man gör.

De principer som är viktiga i en organisation behöver upprätthållas varje dag och i alla arbetsmoment om kulturen ska ha en betydelse för verksamheten. En liten glidning i en viktig process riskerar att skifta normerna i kulturen om den inte uppmärksammas och diskuteras. Dels skapas onödig förvirring om vad som gäller, dels kan det bli väldigt jobbigt att backa tillbaka om glidningar pågått en längre tid. Med det sagt så kan det finnas en viktig och hälsosam utveckling av kulturen som sker i takt med att invärlden och omvärlden förändras. Men även detta behöver ske medvetet och diskuteras!

Jag konstaterar att det arbetssätt med coachning jag nu tillämpar ger mina uppdragsgivare flera värden. Medarbetarna får konkret hjälp i sina små och stora utmaningar på arbetet, vilket ökar motivation och arbetsglädje. Dessutom kan jag dela  kunskap ”på tvärs” i organisationen och subtilt förstärka och även problematisera sådant som är återkommande. I min dialog med chef/VD, som jag också coachar, kan jag dela mönster jag upptäcker i mina samtal. Hen får också en aktuell ”barometer” på vad som är aktuellt i organisationen och vilka problem som upptar mest energi. Organisationen ges genom min insats bättre förutsättningar att disciplinerat ta sig an sina problem ochutmaningar och mognar även i sin kapacitet, kultur och ledarskapspraktik.

– Jan


Opting for the difficult

Roughly 20 years ago I realized our current idea of civilisation could not be sustained. I imagine many have had similar insights. But also like me struggled with what do to and over time found that it is impossible to stop or redirect what can be seen as a supertanker on full throttle. And honestly maybe we also started to think that we were wrong. That this all might work out with the help of globalisation, international collaboration, technology, etc.

Today I’m glad I have at last shedded all such hopes, even if I hold a degree of openness towards possible miracles. But in general I have accepted that we are in the end state of this civilization. And this is paradoxically quite a liberation. It allows me to redirect my efforts and hopes in new, more fruitful, directions. 

At the core I am still a person that sees and needs to exist in a space of possibilities. So when possibilities seem scarce in and around our struggling institutions I now increasingly go for the outliers. For the small scale. For the local. For the community. For the human spirit. That is where I find hope and possibility today.

In a world running on steroids our old institutions act hard headed and will resist anything that seems to threaten their power and privileges. In the light of increasing complexity and uncertainty they tighten their command and control. Which is quite counter productive if they want to survive, and instead accelerates their disintegration. I’ve found this to be in line with how social systems tend to work when they get poisoned by ego, fear and power games. 

The easy (but soul threatening) thing to do is to play along. Not resist. Although it will still be tough work because those in charge will always want more from us. But the job in itself it is not so difficult. The truly difficult today is to take on the new possibilities that can be found at the fringes. Invite them and explore them. Test them. To bring people together, generate empowerment and build local trust and community. AND simultaneously defend these efforts against a variety of subtle and not so subtle attack and defence mechanisms from our institutions. 

I’m opting for the difficult. 


The Elephant in the Room

I was struck by something Yvon Chouinard said in this video I found on Youtube. At one point he says regarding sustainability that ”growth is the elephant in the room”. At first I didn’t react much but the phrase stuck with me and eventually started a quite vitalizing personal reflection process.

Sustainable human life on Earth is the most pressing issue we face. But not the hottest topic at social gatherings. Or in companies. Or in schools. Or even in politics.

We just don’t frame it that way. It makes us feel depressed. We want to be happy and joyful.

Guess what. Going extinct is REALLY depressing.

I believe we are in deep shit. I believe we are very successful at not dealing with this challenge. So, I share Yvon Chouinard’s pessimism on our future, but also his views on the few things that represent our hope.

The thing is, all these insights more or less came to me in the early 90’s. Which led me to start consulting on environmental issues in the mid 90’s. I read the fascinating and eye opening book The Limits to Growth, and a long line of other books as well. I really dug into the subject. I met Karl-Henrik Robert at The Natural Step and also participated in their training. I made myself committed to being part of the solution rather than part of the problem. For a while.

It seems I got distracted. I gradually lost my bearings during a longer period of time – almost 20 years. Sure, I did some of the obvious stuff. Recycled, reduced consumption, lightened my footprint and such but if I look at my professional life I did very little. I shared the occasional book or video clip, I would have sustainability as an important factor in my strategy presentations, but essentially I did not seriously put myself into the service of our future on Earth.

Now, I know this last sentence sounds pretentious as hell but I can’t find any other way to put it. And I’m thinking there is no other way anyone of us should be thinking about our contribution – with the exception of those that are most vulnerable.

So, a lot of suppressed thoughts and emotions caught up with me in the recent weeks and has made me pissed off at myself. I’m trying now to repent and do better. Daniel Quinn says we need to change our minds before we can make any useful changes in how we live. I believe this to be very true and Yvon Chouinard put me right back on track reflecting on the biggie of our civilization – growth.

Our obsession with growth is so sophisticated and embedded in our culture that we can’t see any other perspectives. Karl-Henrik Robert once said that GDP is a very good measure of how rapidly we are depleting the resources of our planet. Oh, the irony of this. Instead of constructing a measure that protects the resources we are so dependent on, we created something that encourages squandering.

When I look myself in the mirror I realize I am also guilty of pretending that all will be fine. Or maybe I should say I have been willfully blind. Telling myself things aren’t that bad. We will sort it out together. Why should I panic when no one else is, etc. But this behavior is exactly what is killing us. Boiled frog syndrome or whatever (I’ve heard this frog thing is a myth but haven’t bothered to check).

Anyway. Growth IS the elephant in the room. Big friggin’ humungous elephant. Almost all of us sense it. But we won’t talk about it. Because it makes us feel depressed and afraid. So we go on killing ourselves and instead try to focus on having a little fun while we do. Or we say to each other that we’ll deal with it later, we only have a couple things to attend to first….

Here is how I see our situation. In broad and slightly simplistic terms.

The embedded cultural idea of growth is a dead end. David Suzuki lays it out elegantly in this short video. There can be no such thing as sustainable growth. It is an oxymoron. What we can have is periods of growth and then retraction, like all other species. But we have found ways to fiddle with these mechanisms, keep feeding our growth and delay the consequences. But by golly, the consequences will haunt us. In our culture we have for some reason planted the idea of eternal growth as something necessary and attainable. We have somehow reached the conclusion that we are exempt from the laws of nature. But there can be no such thing as eternal growth. Period.

What we can have and should strive for is sustainable development. What is the difference compared to growth? I lend myself to the thinking of the late Russell Ackoff, systems thinker in the higher league. He said growth is the increase in size or number. Development is the increase in competence. This makes a lot of sense so I say let’s go for sustainable development and not growth. Any accompanying growth would need to be within the planetary boundaries.

I changed my mind about growth in the 90’s. I am convinced it is killing us. I just forgot about this for a while. Our survival, as I see it, is linked to development – increasing our competence. We do not need more things. We do not need bigger things. We do not need to be more humans on the planet. Yes, there is a case for uneven distribution. But let us then redistribute within our planetary boundaries, not continue to steal from future generations. This system is finite, and we have to deal with it.

I once again realize I have to push myself to initiate and participate in mind changing conversations and contribute so we collectively can get out of our bind. I want my kids to have a reasonable shot at a decent life. The way things look we perhaps only have 2-3 decades to change our minds and move in a new direction. We’ve had humans on the planet for a couple of million years. The last 10-15,000 marked a new course in our lifestyle – which fueled growth. The last 150 years accelerated this growth exponentially. But this is a bankrupt lifestyle. We are lending from the planet, from future human generations, from other species – and soon we won’t be able to repay our debts. If human life on Earth were a business, laws would force us to reconstruct our business or go belly up. I would at this stage prefer the option of reconstructing. We are not dead yet.

So, what will now come next? I honestly don’t know, but it must be different. And it must be sustainable. For the majority of people I think this is a daunting and scary process. Resistance to change will continue to dominate. Willful blindness will continue.

For some – including me – our predicament is a vast space of opportunity. We have a shot at doing something unprecedented. Humanity’s next great adventure is here!




Råd 3: Gör dig fri från konventionellt organisationstänkande

Det här inlägget är en fortsättning och fördjupning av ett inlägg jag gjorde 10 februari där jag översiktligt erbjöd 7 råd till entreprenörer. Här utvecklar jag det tredje rådet.

3. Gör dig fri från konventionellt organisationstänkande: Entreprenörer är genier när det gäller att utveckla nya produkter och tjänster för nya eller förbisedda kundbehov. Men många är förvånansvärt styrda av konventionellt tänkande när det gäller bolagsbyggandet. Trots att marknadsvillkoren förändras i rasande takt, bl a genom digitaliseringen, kvarstår idén att en organisation skall byggas på mer eller mindre samma sätt som vi alltid har gjort. Med samma strukturer, roller och incitamentsmodeller.

Jag skulle påstå att organisations- och ledningsfrågor är det område där entreprenörer generellt sett är svagast. Det är egentligen inte så konstigt. De har sällan som mål att bygga en organisation. Det är ett slags nödvändigt ont för att få göra det man brinner för och så gärna vill visa upp för världen. Rekrytering, personalmöten, ledningsgruppsarbete och annat är inget man vill vara bra på. Det skall bara funka. Ju mer tid man tvingas lägga på sådant bjäfs desto sämre tycker entreprenören. Folk kan väl styra sig själva!?

Nu är jag av den övertygelsen att många, kanske till och med flertalet, kan styra sig själva. Men då behövs en tydlig ram för att det skall kunna ske. Titta t ex på hur det amerikanska spelbolaget Valve skapat sitt ramverk. Nu blir det sällan lösningar av det här slaget när entreprenörer är igång. De allra allra flesta hamnar i konventionella organisationslösningar. Jag tror det finns två möjliga förklaringar. Den ena är att man är så pass ängslig och ointresserad för de här frågorna att man tar in någon utifrån som får ”fixa” organisationen. Denne någon blir då en ganska väldresserad businessperson ”som vet hur man gör”. Och så blir det rutor, pilar, befattningsbeskrivningar och så vidare. Den andra förklaringen är att entreprenören själv tar tag i organisationen och då faller tillbaka på sin egen utbildning – kanske från en ekonomi- eller teknisk högskola. Fram med kursböckerna och börja fixa…

Jag vet att jag raljerar lite här men det finns också allvar i detta. 100-åriga idéer om hur man organiserar gör man sig inte fri ifrån hur som helst. De lärs fortfarande ut. Konventionellt organisations- och ledningstänkande är också rätt ibland. Men mer sällan än vi tror. Och verkligen inte i en organisations tidiga utvecklingsfaser. Managementteorierna är nästan uteslutande skapade för stora organisationer i ett industriellt paradigm. Och t ex inte för små snabbväxande onlineföretag. Därför är det ibland svårt att hålla sig för skratt när den lilla start-upen på fyra personer har en CEO, en CMO, en CTO och en CFO. Och ingen annan personal. Det säger så mycket om vilken organisationssyn som dominerar fortfarande.

Ett perspektiv till. Digitaliseringen håller fullständigt på att skjuta sönder bransch efter bransch. Allt ifrågasätts, men märkligt nog inte hur vi organiserar. Vi kan göra mer med mycket mindre folk, vi kan minska transaktionskostnaderna rejält, vi kan automatisera nya saker – men vi skall organisera på samma sätt som vi alltid gjort. Det här upplever jag som paradoxalt.

Det jag vill slå ett slag för är ändamålsenlig organisation. Jag vill slå ett slag för att valet av organisation är en betydande konkurrens- och framgångsfaktor som intimt hänger ihop med affären – och inte något som är ett nödvändigt ont. Jag önskar att entreprenören gör medvetna val om sin organisation så att den passar för just sin affär, sin målgrupp av kunder och den typ av medarbetare man behöver. Inte bara okritiskt tar 100-åriga idéer från hyllan. Det finns massor med spännande praktik att studera, knycka ifrån och anpassa till den egna verkligheten. Det kan också vara relevant att uppfinna en del egna organisationslösningar.

Med detta sagt är det viktigt att komma ihåg att en vald organisation har ett bäst före datum. I takt med att verksamheten utvecklas behöver organisationen utvecklas. Det som är rätt år 1 är kanske inte rätt år 3. Det är viktigt att kontinuerligt våga ifrågasätta organisations ändamålsenlighet. Med ökad mognad hos ledningen lär man sig att vissa saker är mer beständiga över tid, som t ex visioner och värderingar. Andra saker som t ex ansvarsförhållanden, befattningar, mål och resursfördelning tenderar att förändras år från år.

— Jan


Stefan Hyttfors levererar

Jag gick tyvärr inte på webbdagarna. Har förstått att det var inspirerande. På Twitter såg jag att särskilt Stefan Hyttfors dragning fått mycket beröm så jag bestämde mig för att kika på Youtube-filmen som lagts upp.

Vad glad jag blev. Stefan hanterar med lätthet innehåll jag bökat runt med i ett par decennier. Innehåll som beskriver den värld vi varit i, nu är i och är på väg in i. Med ett kritiskt och icke-konventionellt perspektiv.

Det är avancerat det Stefan pratar om. Tro mig, jag vet. Och det är en svår konst att hitta en så pass enkel beskrivning som han får till. Han har nog studerat och tränat ett tag. Själv krånglar jag till det lite för mycket när jag försöker förklara sådant Stefan förklarar. Jag är fortfarande i träning, och det går fortfarande framåt. Därför blir jag extra inspirerad av Stefans framförande. Han gör det överskådligt. Och ganska lättsamt. Till och med lite kul och spännande.

Jag förstår varför Stefans prat blev så uppskattat. Men också att det utmanar en hel del människors komfortzoner. Det är liksom dilemmat med sådant här innehåll. Det utmanar lite väl mycket tycker vissa. Frågorna efteråt tyder på att det fanns sådana känslor hos publiken, men även de tycker jag Stefan mötte riktigt bra.

Titta och lyssna du också om du ännu inte gjort det. Det är bra investerade 38 minuter. Det är ett spännande och viktigt innehåll och han har fått till en bra berättelse. Och så är han en skicklig, fyndig och pedagogisk talare – som dessutom kör detta avancerade innehåll helt utan bilder.

Hatten av Stefan!

— Jan



What does it feel like to be the CEO of a start-up?

I just love this question stated in Quora – and the response from Paul DeJoe.

Q: What does it feel like to be the CEO of a start-up?

A: Very tough to sleep most nights of the week. Weekends don’t mean anything to you anymore. Closing a round of financing is not a relief. It means more people are depending on you to turn their investment into 20 times what they gave you.

It’s very difficult to ”turn it off”. But at the same time, television, movies and vacations become so boring to you when your company’s future might be sitting in your inbox or in the results of a new A/B test you decide to run.

You feel guilty when you’re doing something you like doing outside of the company. Only through years of wrestling with this internal fight do you recognize how the word ”balance” is an art that is just as important as any other skill set you could ever hope to have. You begin to see how valuable creativity is and that you must think differently not only to win, but to see the biggest opportunity. You recognize you get your best ideas when you’re not staring at a screen. You see immediate returns on healthy distractions.

You start to respect the Duck. Paddle like hell under the water and be smooth and calm on top where everyone can see you. You learn the hard way that if you lose your cool you lose.

You always ask yourself if I am changing the World in a good way? Are people’s lives better for having known me?

You are creative and when you have an idea it has no filter before it becomes a reality. This feeling is why you can’t do anything else.

You start to see that the word ”entrepreneur” is a personality. It’s difficult to talk to your friends that are not risking the same things you are because they are content with not pushing themselves or putting it all out there in the public with the likelihood of failure staring at you everyday. You start to turn a lot of your conversations with relatives into how they might exploit opportunities for profit. Those close to you will view your focus as something completely different because they don’t understand. You don’t blame them. They can’t understand if they haven’t done it themselves. It’s why you will gravitate towards other entrepreneurs. You will find reward in helping other entrepreneurs. This is my email: paul@ecquire.com. Let me know if I can help you with anything.

Your job is to create a vision, a culture, to get the right people on the bus and to inspire. When you look around at a team that believes in the vision as much as you do and trusts you will do the right thing all the time, it’s a feeling that can’t be explained. The exponential productivity from great people will always amaze you. It’s why finding the right team is the most difficult thing you will do but the most important. This learning will affect your life significantly. You will not settle for things anymore because you will see what is possible when you hold out for the best and push to find people that are the best. You don’t have a problem anymore being honest with people about not cutting it.

You start to see that you’re a leader and you have to lead or you can’t be involved with it at all. You turn down acquisition offers because you need to run the show and you feel like your team is the best in the World and you can do anything with hard work. Quitting is not an option.

You have to be willing to sleep in your car and laugh about it. You have to be able to laugh at many things because when you think of the worse things in the World that could happen to your company, they will happen. Imagine working for something for two years and then have to throw it out completely because you see in one day that it’s wrong. You realize that if your team is having fun and can always laugh that you won’t die, and in fact, the opposite will happen: you will learn to love the journey and look forward to what you do everyday even at the lowest times. You’ll hear not to get too low when things are bad and not to get too high when things are good and you’ll even give that advice. But you’ll never take it because being in the middle all the time isn’t exciting and an even keel is never worth missing out on something worth celebrating. You’ll become addicted to finding the hardest challenges because there’s a direct relationship between how difficult something is and the euphoria of a feeling when you do the impossible.

You realize that it’s much more fun when you didn’t have money and that money might be the worse thing you could have as a personal goal. If you’re lucky enough to genuinely feel this way, it is a surreal feeling that is the closest thing to peace because you realize it’s the challenges and the work that you love. Your currencies are freedom, autonomy, responsibility and recognition. Those happen to be the same currencies of the people you want around you.

You feel like a parent to your customers in that they will never realize how much you love them and it is they who validate you are not crazy. You want to hug every one of them. They mean the World to you.

You learn the most about yourself more than any other vocation as an entrepreneur. You learn what you do when you get punched in the face many many times. You learn what you do when no one is looking and when no one would find out. You learn that you are bad at many things, lucky if you’re good at a handful of things and the only thing you can ever be great at is being yourself which is why you can never compromise it. You learn how power and recognition can be addicting and see how it could corrupt so many.

You become incredibly grateful for the times that things were going as bad as they possibly could. Most people won’t get to see this in any other calling. When things are really bad, there are people that come running to help and don’t think twice about it. Tal Raviv, Gary Smith, Joe Reyes, Toan Dang, Vincent Cheung, Eric Elinow, Abe Marciano are some of them. I will forever be in their debt and I could never repay them nor would they want or expect to be repaid.

You begin to realize that in life, the luckiest people in the World only get one shot at being a part of something great. Knowing this helps you make sense of your commitment.

Of all the things said though, it’s exciting. Every day is different and so exciting. Even when it’s bad it’s exciting. Knowing that your decisions will not only affect you but many others is a weight that I would rather have any day than the weight of not controlling my future. That’s why I could not do anything else.

Paul DeJoe, Ecquire.com


Råd 2: Du betyder mindre än du tror

Det här inlägget är en fortsättning och fördjupning av ett inlägg jag gjorde 10 februari där jag översiktligt erbjöd 7 råd till entreprenörer. Här utvecklar jag det andra rådet.

2. Acceptera att du betyder mindre än du tror. En annan vanlig föreställning hos entreprenören är att företaget står och faller med henne/honom. På ett sätt är det sant. Men inte på det sätt som entreprenören ofta tror. Om entreprenören inte klarar att utveckla produktiva och utvecklande samarbeten med andra människor faller verksamheten. Myten om det ensamma geniet är en farlig kamrat att ha med sig på en entreprenörsresa. Att på djupet inse sitt beroende av andra är ett nödvändigt utvecklingssteg för en entreprenör.

Ett företag är alltid ett samarbetsprojekt. Någonstans vet vi alla det, ändå är det lätt att glömma bort. Som entreprenör brinner man för sin skapelse – produkten eller tjänsten som skall frälsa världen. Det faktum att man behöver samarbeta med andra människor för att lyckas blir inte sällan något slags nödvändigt ont. All samverkan riskerar ju att ge andra inflytande över det heligaste man har – produkten. Därför håller man hårt i sin skapelse och uppfattas som knepig att samarbeta med. Det är inte konstigt alls.

Alla entreprenörer är dysfunktionella personer, om än i varierande grad. Jag påstår detta med kärlek och respekt. Entreprenörer är nämligen inte vanliga människor och det skall vi vara glada för. De tänker annorlunda och vågar saker de flesta inte vågar. Vi behöver dem. Men de behöver också oss för att lyckas.

En framgångsrik entreprenör är en entreprenör som lärt sig samarbeta med andra. Vägen dit kan vara krokig. Vissa förstår behovet snabbt och andra är mer motvilliga. Vissa har en social fallenhet andra är mer kantiga. Men alla som lyckas har till slut lärt sig att framgång är en funktion av att lyckas tillsammans med andra.

Jag har över åren sett att det finns tre personliga förmågor som entreprenörer behöver utveckla om de skall ha en rimlig chans att lyckas. Det kan låta lite kaxigt, men jag menar att dessa förmågor ytterst avgör framgången på marknaden också.

  • Förmågan att hålla sitt ego i schack så att andra får utrymme att växa och synas.
  • Förmågan att bygga tillitsfulla relationer och samarbeten, i och utanför företaget.
  • Förmågan att vara öppen, hantera kritik och feedback och lära från dem.

Man kan vara en superbegåvning med en briljant idé, men är man arrogant och självupptagen så kommer man inte nå hela vägen. Steve Jobs blev utslängd från sitt eget företag. Du kanske inte blir utslängd från ditt, men kanske väljer några av dina mest värdefulla kollegor att lämna dig för att du inte har förstått att du är beroende av dem.

— Jan


The mindset of great leaders

If you search Amazon Books for the keyword ”leadership” you get 110,096 results. That is a breathtaking amount of books. I can’t claim to have read all of these but I have read a LOT of leadership books during 25 years. Most of them are written by academics and relatively few by practitioners. Some are very good but most, quite frankly, are hardly worth the paper they are printed on.

My experience is that the conventional conversation and knowledge about leadership is rather ”technical”. It tends to be about tactics, tools, techniques that leaders should employ to be successful. You can also find an endless number of lists of the personality traits leaders should have.

The work I have done over the years has led me to focus much more on the leader’s inner motivations and mindsets. I have also become more and more convinced that these aspects are the decisive markers of great leaders rather than the technical stuff. The technical stuff can be learned by almost anyone but becomes more or less useless, or even potentially dangerous in the hands of a person that has not acquired a reasonable leadership mindset.

So, in this post I’d like to share a couple of key dimensions of a leader’s mindset that I have identified. It is by no means a complete set and I’d love to get your comments on these and other important dimensions.

1. Calibrate your view on people. It sounds really banal, but it is essential for any leader to make a deep assessment of one’s view on people. Leadership is people affairs, like it or not. So, it would make a great deal of sense to deeply understand if you like people or not. Even when they do ugly, messy stuff. Which they tend to do. It would also make a lot of sense to calibrate your view on human potential. Are people lazy and need lots of control to perform or are they full of potential and self directing if they are given the right circumstances. Your view on people will show in your leadership. You can hide it for a while, but not forever.

2. Make a conscious choice to be a leader. Most leaders I encounter believe they are destined to be leaders, but relatively few have made an active and conscious choice. If you see yourself as a reluctant boss or boss by accident, chances are you are on a track to become a less than good leader. If you have made a conscious choice you will most probably actively want to be as good a leader you ever can be. That makes a world of difference in the way your leadership is perceived.

3. Get to know your inner demons. Once you have made your conscious choice, you will have to accept that you have strong sides in your leadership and weaker sides. Get to know both. Do more of what you are good at and less of what you are weaker at. But most of all make sure you have made the effort to know your inner dark sides. The things that tick you off. The stuff that haunts you from the past. Get to know them and know how to defuse them. Because if you don’t they will most certainly bring you down in the future.

4. You need people you can trust deeply. Being a leader is a very rewarding life path, but at times can also be a very lonely enterprise. Don’t ever think that you can pull everything off on your own. Don’t be the lone hero. They look good in the films but aren’t what we are looking for in reality. You need a few people that you can trust blindly to tell you things straight to your face. People that you allow to take you down from your piedestal. It is an important development and survival strategy. Oh, and make sure you don’t have your spouse as professional confident. Trust me, it is a very bad idea.

5. Enjoy the ride, or get out. Sadly, I encounter too many leaders that complain about their role and the challenges they face. As I mentioned above leadership needs to be an active and conscious choice. It need to be fun and in net terms give you energy. Of course there are dimensions of leadership work that are tiring and even boring. But it really is no use complaining. Either the fun and energy giving parts of the work offset the negative or you need to consider some changes in your attitude and/or work set up. Perhaps a leadership role is not for you then you need to get out – for your own and your colleagues’ sake.

6. Focus more on relationships and collaboration. The wisest leaders I have met have one thing in common. The are very clear on the outcomes they expect from their organization but do not make the mistake of managing all the details. They delegate as much as they dare (and then some more…) and then focus their attention on creating the right circumstances for quality work to get done. Interestingly the wisest among the wise have focused on the people stuff. Building strong relationships and fostering great collaboration skills and climate.

I would argue the case that great leaders have navigated these dimensions consciously and generated a solid foundation that their leadership rests on. Leadership is at times very challenging work and having sorted out these types of dimensions makes you more capable and successful than leaders who haven’t.

— Jan



Management principles from a legendary entrepreneur

I’m working on a blog post that aims to catch some of my key learnings from working with leaders and entrepreneurs over the course of 20 years. Suddenly this piece on Dee Hock’s management principles appears in one of my media feeds. I just had to capture and share it as my own learnings tie in so well with his experience.

Two things strike me after reading Hock’s principles:

  1. It was written 1996. It builds on his experience from building VISA in the seventies until he left. In those days reflecting on complexity and leadership must have been quite unique. Today we are increasing our awareness on something Hock identified in his work a long time ago. These principles also remind me of another early thinker in the field of leadership and complexity – Margareth Wheatley. Her book Leadership and the New Science was published 1992. What hits me hard in the head is my sense that we haven’t come very far in these 20-25 years. Or have we? Also, I increasingly worry that our young leaders still are taught the old paradigms in business school. Every day I experience that they are not being equipped for the landscape that they are set to lead in. Rather, they have to re-learn on their own.
  2. There is almost no reference to the outside world, i.e. the market and customers. This is utterly fascinating and I find myself asking why. Is it due to the nature of that specific business – setting up VISA in collaboration with the major banks, or is there another explanation? Once again I am reminded by another ground breaking book ”The Living Company” by Arie de Geus. In it he states that long-lived organizations focus on their own re-invention. Preserving the organization has a value in itself and most of the world’s oldest companies have changed their business ideas a number of times. So maybe Hock has a relevant point. By focusing inward on the right type of principles, the organization builds it’s capacity to adapt and continue to be relevant to customers and other external stakeholders.

”Substance is enduring, form is ephemeral.” Dee Hock

— Jan



Råd 1: Du betyder mer än du tror

Det här inlägget är en fortsättning och fördjupning av ett inlägg jag gjorde 10 februari där jag översiktligt erbjöd 7 råd till entreprenörer. Här utvecklar jag det första rådet.

1. Acceptera att du betyder mer än du tror. En vanlig föreställning hos entreprenörer är att så länge de fokuserar på produkten/tjänsten och marknaden gör de rätt saker. De tror gärna att alla i företaget dras med av samma entusiasm och drivna arbete, vilket sällan är fallet. Entreprenörer kan ha svårt att se och ta ansvar för hur de påverkar andra i deras närhet. Deras höga prestationskrav är primärt riktade mot dem själva men omgivningen dras ofta in vilket skapar spänningar. Entreprenörer är sällan intresserade av att engagera sig i organisationsbygget. Och när de gör det är oförståelsen för kollegornas behov ofta slående.

De flesta entreprenörer jag har mött har ett välutvecklat självförtroende och har ganska klart för sig att de har stor påverkan på andra och betyder mycket. De har en klar bild av vad de vill uppnå och en stark drivkraft. De är vana vid att övertyga andra att se situationer och sammanhang på deras sätt.

Ändå har entreprenörer – precis som alla människor – en tendens att underskatta sin betydelse och sin påverkan. Min erfarenhet säger att det beror på en outvecklad syn på det egna jaget, ledarskapet och på hur sociala system fungerar. Bakom ligger ett falskt och omedvetet antagande om att alla människor runt entreprenören vill samma sak som entreprenören och fungerar på samma sätt som entreprenören.

I grunden är detta en positiv egenskap eftersom entreprenören inte känner de begränsningar som ”vanligt” folk gör. En person som kastar sig in i ett äventyr att bygga en verksamhet utifrån en idé är inte som alla andra. Och det är fantastiskt bra. Och något vi behöver väldigt mycket mer av i vårt samhälle. Många av våra mest framgångsrika företag är skapade av entreprenörer som inte hade vett nog att bry sig om sin omgivning. Inte hade vett nog att förstå att de gjorde något som många ansåg ”omöjligt”.

Att arbeta i ett entreprenörsdrivet företag är ofta väldigt inspirerande. Som medarbetare får man testa sina gränser nästan varje dag och får vara med och bygga upp en ny verksamhet. Man har ofta ett varierat arbete, får delta aktivt i företagets utveckling och får möjlighet att ta mycket ansvar. Det är för de allra flesta lärorikt och mycket utvecklande. Det är inte ovanligt att nya entreprenörer föds denna väg.

Positiva och önskvärda beteenden kan förstås också ha negativa konsekvenser för omgivningen. En entreprenörs arbete väcker inte bara beundran och energi hos andra. Den kan också i vissa skeden (oftast när företaget och entreprenören är under press) skapa stress, ängslighet och prestationskrav. Entreprenörer kan, särskilt tidigt i sin livsresa, vara ganska omedvetna om vad som sker i kölvattnet av deras framfart. Ofta är också ledningen (i den mån en sådan finns) själva rookies på att bygga organisation och tycker kanske inte ens att det är en prioriterad fråga. Inställningen är att det bara är att jobba och inte krångla så mycket.

Det jag observerat och erfarit under mina år som rådgivare är att de bästa entreprenörerna genomgår en personlig mognadsprocess där de på ett djupare plan förstår och bryr sig om hur det egna beteendet påverkar andra människor. De blir också skickliga på att använda denna kompetens i utvecklingen av sin verksamhet och kan då även utvecklas till mycket kompetenta chefer och ledare. De som inte utvecklar denna mognad och skicklighet får det ofta kämpigt och upptäcker över tid att de inte skall delta i ledningsarbetet. (Detta kopplar an till ett annat av mina 7 råd som jag kommer utveckla i ett kommande inlägg.)

Sker denna mognad bara av sig självt? För många entreprenörer är det så. Utifrån trial and error märker de vad som funkar och inte. De blir gradvis mer medvetna om den egna personens roll för verksamhetens framgång och vill bli bättre. Insikt och motivation är nödvändiga första steg, men inte nödvändigtvis samma sak som att veta vad och hur man behöver utveckla sig själv. Ofta behöver entreprenören hjälp, t ex genom en mentor, rådgivare eller coach, för att kunna nå sin maximala potential. Superentreprenörerna som klarar allt på egen hand finns, men de är sällsynta.

För att entreprenören skall utveckla sig och bättre förstå sin betydelse för andra finns det tre faktorer som jag särskilt vill lyfta fram:

  • respekt för att i stort sett alla entreprenörens handlingar i verksamheten får konsekvenser för andra människor – positiva och/eller negativa
  • öppenhet och ökad bekvämlighet i att ta emot feedback från omgivningen och lära från den
  • utveckling av genuin empati – för kunder, medarbetare och även andra

Ytterst handlar det om att integrera dessa faktorer i sitt entreprenörskap för att göra det ännu kraftfullare. Det kan låta oöverstigligt, men det är det inte. Det handlar egentligen mest om att tillåta sig själv att vara en människa som lär sig och utvecklas hela livet.

— Jan