Hovleverantör av dålig stämning

En konsult som inte vågar leverera observationer och råd som är impopulära hos uppdragsgivaren är inte mycket att ha. Naturligtvis behöver det göras med takt, respekt och viss finess. De buffliga typerna kan man också vara utan.

Konsultens roll är inte att stryka medhårs eller applådera medelmåttighet, det är att bidra till förbättring. Annars behövs inte extern hjälp. Ändå är det vanligt förekommande att konsulter tas in till verksamheter som någon slags charad om att ”något faktiskt görs”. Den genuina förbättringsviljan finns inte. Vissa konsulter ställer gladeligen upp. Andra skulle hellre gå i kloster.

Det är inget större nöje att vara den som skapar dålig stämning. För en seriös konsult är det en väl avvägd intervention man valt att göra. Så när det händer nästa gång i din organisation kan du som ledare säga ”intressant, det behöver vi stanna upp och lyssna mer på”. Det finns massor med bra frågor du kan ställa. Det är inte säkert konsulten har hela bilden eller har gjort helt rätt analys, men du kan vara säker på att utforskningen av det konsulten lyft fram är något du och dina medarbetare kan få stor nytta av om ni tar det på allvar.

0

När coachning också är organisationsutveckling

Coachning av chefer och medarbetare är idag vedertaget och flitigt använt i arbetslivet. Utgångspunkten är oftast ett utvecklingsbehov hos individen relativt den organisation hen verkar i. Detta är lovvärt och bra, samtidigt som organisationsperspektivet sällan tas med. Dvs det kan finnas fenomen i organisationen som också behöver förändras och utvecklas.

I några olika uppdrag jag just nu verkar i har det blivit så att jag coachar flera nyckelpersoner samtidigt. Med det uttalade syftet att både stödja individen och bidra till utvecklingen av organisationen. Att koppla ihop individer och system och synliggöra samspelet har givit massor med värdefulla insikter och konkreta impulser till förändring och utveckling.

Min roll är att se mönster mellan de samtal jag har och under ordnade former föreslå vilka problem som organisationen kan behöva hantera, och även sätta in dem i det sammanhang verksamheten befinner sig i. T ex är två av organisationerna snabbväxande och har höga ambitioner kring ledarskap och kultur. Detta skapar en uppsjö av dilemmor och paradoxer som ledningen inte alltid hinner med att hantera på ett relevant sätt. När det går fort (vilket det gör) så riskerar de höga ambitionerna ge vika för ”genvägar” och ”fusk”, som är högst mänskliga givet förutsättningarna. Mitt bidrag blir bland annat att synliggöra avvikelser mellan det man uttalar och det man gör.

De principer som är viktiga i en organisation behöver upprätthållas varje dag och i alla arbetsmoment om kulturen ska ha en betydelse för verksamheten. En liten glidning i en viktig process riskerar att skifta normerna i kulturen om den inte uppmärksammas och diskuteras. Dels skapas onödig förvirring om vad som gäller, dels kan det bli väldigt jobbigt att backa tillbaka om glidningar pågått en längre tid. Med det sagt så kan det finnas en viktig och hälsosam utveckling av kulturen som sker i takt med att invärlden och omvärlden förändras. Men även detta behöver ske medvetet och diskuteras!

Jag konstaterar att det arbetssätt med coachning jag nu tillämpar ger mina uppdragsgivare flera värden. Medarbetarna får konkret hjälp i sina små och stora utmaningar på arbetet, vilket ökar motivation och arbetsglädje. Dessutom kan jag dela  kunskap ”på tvärs” i organisationen och subtilt förstärka och även problematisera sådant som är återkommande. I min dialog med chef/VD, som jag också coachar, kan jag dela mönster jag upptäcker i mina samtal. Hen får också en aktuell ”barometer” på vad som är aktuellt i organisationen och vilka problem som upptar mest energi. Organisationen ges genom min insats bättre förutsättningar att disciplinerat ta sig an sina problem ochutmaningar och mognar även i sin kapacitet, kultur och ledarskapspraktik.

– Jan

0

Den orimliga bevisbördan

Det kan hända att jag hade otur när jag tänkte det jag nu delar. Hjälp mig gärna att komma rätt då.

Så här. Jag har hela mitt professionella liv arbetat med och för det vi kan kalla alternativa, nya, innovativa eller bara annorlunda idéer. Inte rent hittepå, utan saker som är kända, och erkända i många sammanhang och avseenden. Som vore bra för oss om vi tillämpade. Men som av olika skäl inte tar sig in i mittfåran av vår praktik i samhälle och företag.

En stor sådan fråga är vår icke hållbara livsstil, främst i västvärlden. Det här fick jag hjälp att fatta för minst 20 år sedan. Och har på olika sätt försökt att påverka utvecklingen till det bättre. Och det är ju bara att konstatera att det har gått skitdåligt.

En annan fråga handlar om hur ledarskap och organisationskultur fortfarande ser ut i mainstream-världen. Makt, kontroll och rädsla dominerar fortfarande. Och förminskar människor istället för att stärka dom. Även det här förstod jag för över 20 år sedan. Och har också gått skitdåligt att påverka.

I båda dessa frågor finns en uppsjö av kunskap och forskning som stödjer att nya synsätt och praktiker både är mera hållbara, lönsamma och människovänliga. Vi har tillräckligt med exempel i världen som bevisar det. Men exemplen förblir anomalier. De blir inte mainstream. Organisationer gör inte det forskningen säger. Organisationer gör som de alltid gjort.

I hela mitt professionella liv har jag fått höra att jag (och alla de andra i alternativfältet) måste bevisa värdet av det vi föreslår. Annars kommer vi ingen vart. I hela mitt professionella liv har jag försökt göra just det. Och är djupt tacksam för alla kloka tänkare och praktiker som skapar ovärderlig kunskap vi behöver tillämpa. Men det funkar ju inte. Det blir ingen förändring att tala om.

Så nu får det nog räcka. Bevisen talar för sig själva numera. Det finns inget mer att bära fram. Det är istället dags för mittfåremaffian att ta över bevisbördan. De behöver förklara varför fortsatt exploatering av naturresurser är nödvändiga. De behöver förklara varför det är nödvändigt att människor lever i fattigdom. De behöver förklara varför man ska bli behandlad som ett barn bara för att man är anställd. De behöver förklara varför vi skall fortsätta betjäna en liten elit av ekonomiskt och maktmässigt priviligierade. Du hajar. Listan kan göras lång.

Bevisbördan behöver med kraft föras över på dom som förstör. Hur åstadkommer vi det?

—Jan

5+

Att planera för resultat eller designa för mervärde

Du kan planera och genomföra en workshop för att uppnå ett resultat.

Eller så kan du designa och leda en process för att både uppnå ett resultat och skapa förutsättningar för fortsatt värdeskapande.

Skillnaden är att du medvetet men subtilt skapar interaktion mellan människor som kan leda till nya möjligheter.  Om det skall uppstå mervärden behöver du designa processen så att det finns lite extra tid för småprat. Och att nyckelpersoner till synes slumpmässigt hamnar i bredvid varandra eller i samma grupp. Och att du som peocessledare har fingertoppskänslan att ge det där embryot till öppenhet mellan människor en liten stund att ta form. Fast du har ett schema. Fast ett resultat skall uppnås.

Det fina är att resultatet blir bättre. Och ofta blir det tid över. Och så har din process skapat möjligheter utanför det som ni just gjort. Mervärde!

Alternativet är att du levererar enligt plan och får det resultat som är förutbestämt. Inget mervärde.

Att skapa mervärde bygger på att du intresserar dig för vilka som är i rummet. Att du förstår kontexten dessa personer verkar i. Att du vet något om deras uppdrag, drivkrafter och utmaningar. Att du förstår hur utveckling går till. Och att du har tryggheten att utmana gruppen och individerna att närma sig varandra. Och en del saker till.

Det här är inget annat än en konst som förfinas och utvecklas av erfarenhet. Precis som musikern eller målaren som envist tränar sig bättre. Och som konstnär kan du inte alltid  direkt se det sanna värdet av din konst. Det kan växa långsamt i människor. Men värdet finns där. Du har hjälpt till att så ett frö. Vad det leder till visar sig ofta långt senare, och kanske utan att du någonsin får reda på det.

Otacksamt tycker vissa. Extremt meningsfullt tycker andra.

 

2+

Opting for the difficult

Roughly 20 years ago I realized our current idea of civilisation could not be sustained. I imagine many have had similar insights. But also like me struggled with what do to and over time found that it is impossible to stop or redirect what can be seen as a supertanker on full throttle. And honestly maybe we also started to think that we were wrong. That this all might work out with the help of globalisation, international collaboration, technology, etc.

Today I’m glad I have at last shedded all such hopes, even if I hold a degree of openness towards possible miracles. But in general I have accepted that we are in the end state of this civilization. And this is paradoxically quite a liberation. It allows me to redirect my efforts and hopes in new, more fruitful, directions. 

At the core I am still a person that sees and needs to exist in a space of possibilities. So when possibilities seem scarce in and around our struggling institutions I now increasingly go for the outliers. For the small scale. For the local. For the community. For the human spirit. That is where I find hope and possibility today.

In a world running on steroids our old institutions act hard headed and will resist anything that seems to threaten their power and privileges. In the light of increasing complexity and uncertainty they tighten their command and control. Which is quite counter productive if they want to survive, and instead accelerates their disintegration. I’ve found this to be in line with how social systems tend to work when they get poisoned by ego, fear and power games. 

The easy (but soul threatening) thing to do is to play along. Not resist. Although it will still be tough work because those in charge will always want more from us. But the job in itself it is not so difficult. The truly difficult today is to take on the new possibilities that can be found at the fringes. Invite them and explore them. Test them. To bring people together, generate empowerment and build local trust and community. AND simultaneously defend these efforts against a variety of subtle and not so subtle attack and defence mechanisms from our institutions. 

I’m opting for the difficult. 

6+

Att våga vara missnöjd

Det finns olika sorters missnöjdhet. Missnöjdhet uppstår när utfallet blir sämre än förväntningen. Ett inte ovanligt sätt att hantera risken för missnöjdhet är att ha lägre förväntningar. Man sätter ett lite lägre mål än vad man egentligen skulle kunna och så blir chansen att nå det högre.

Problemet med detta är att det stimulerar vår redan starka instinkt för lättja. De flesta blir supernöjda med att ha plockat de lågt hängande frukterna. Och försvarar sitt lågt ställda mål som alldeles tillräckligt eftersom man är nöjd.

Men några vill ha den godaste frukten som finns högst upp. De har mera ambitiösa förväntningar och mål. Att plocka ALL frukt. Eller bara den godaste frukten. Men i slutändan kanske inte riktigt lyckas plocka varenda en.

Konsten är då att vara missnöjd på rätt sätt. Vad lärde vi oss? Kan vi lyckas ta all frukt nästa gång? Hur? Finns det bättre metoder? Och inte minst att glädjas över att vi fick betydligt mer och godare frukt än om vi nöjt oss med att plocka de lågt hängande.

5+

Nytt datum: Stockholm 20-21 mars 2019 – utbildning i samskapande!


Den 20-21 mars 2019 genomför jag tillsammans med Kaospiloterna en introduktionsutbildning till samskapande (co-design) i Stockholm. Det är ett utbildningsformat som man framgångsrikt genomfört i Danmark och som vi nu tillsammans introducerar i Sverige. Jag har haft utbyte med Kaospiloterna i snart 25 år och har de senaste fyra åren examinerat deras avgångsstudenter.

Info om utbildningen ==> Klicka här

Varför samskapande?

Samarbete är människans superkraft. Det vi lyckas med eller inte lyckas med är nästan alltid ett resultat av kvaliteten på samarbetet. I vår normala tillvaro på jobbet är samarbeten oftast definierade på förhand. Det finns en uppgift som skall lösas som någon annan har bestämt. Det är ganska klart vilka som behöver delta. Och maktordningen är någorlunda given.

Men hur gör man om det här inte finns? Vad händer om problembilden är lite luddig? Och om lösningen är oklar? Och om det finns många aktörer som berörs och har intresse i frågan? Eller hur gör man om man har ”fastnat” i ett ensidigt inifrånperspektiv i sättet att tänka och behöver nya impulser?

Begreppet samskapande är ett sätt att rama in en typ av samarbete där förutsättningarna är mera oklara men det fortfarande behövs en produktivt samarbete. Kaospiloterna har i över 25 år arbetat fram ett förhållningssätt och en del metoder och verktyg för att adressera det här behovet.

Det är vad utbildningen handlar om. Att ta sig in i denna kunskapsdomän.

Vem kan ha glädje av utbildningen?

Som vi ser det är det här en allmänrelevant utbildning som kan motiveras för de allra flesta i de allra flesta organisationer. Vi har allt fler situationer och behov i och mellan organisationer och människor som samskapande är ett svar på. Allt oftare sätts vi på att lösa problem och utmaningar som inte är på förhand givna.

Med det sagt har vi ändå några specifika typer av roller i åtanke för den här utbildningen. Utveckling är sannolikt en tydlig del av din tjänst/uppdrag. Vi tror att du kanske arbetar i offentlig sektor med medborgarengagemang. Du kanske är ledare eller medarbetare som allmänt vill utveckla dig inom samskapande. Du kanske är verksam i en frivilligorganisation och vill få mer utväxling på ert arbete. Du kanske arbetar i näringslivet med kund-, användar- eller medarbetarinvolvering.

Gemensamt är att du oftare möter behovet av att sätta ihop nya former av samarbeten med människor i och utanför den egna organisation. Du har börjat se att människor i en vidare krets utanför ”de vanliga tillfrågade” är viktiga resurser i ditt arbete. Du behöver samskapa med dom och letar förhållningssätt, erfarenheter och idéer på hur detta kan göras så bra som möjligt.

Utbildningen ger dig vissa verktyg som underlättar involvering. Du får lära dig mer om hur du processleder gemenskaper och hur du designar trygga lärmiljöer. Du upptäcker mer om hur du genererar energi och entusiasm och tillvaratar möjligheterna med mångfald.

Välkommen med din anmälan! ==> Klicka här

1+

Att tvinga sig på universum

En liten spaning utifrån egen upplevelse de senaste månaderna. 

Vi lever i en samtid, en tidsanda, där allt och alla skall synas i bruset. Visa vem man är och vad man kan. Vilket stimulerar det ena greppet efter det andra för att få ett litet övertag i tävlingen om uppmärksamhet.

Jag tänker att det här ett resultat av ett överutbud av innehåll, tjänster, produkter. Och ett underskott av kunder, läsare, användare, anhängare. Och en form av ängslighet och desperation kring detta.

Jag har själv haft ett ganska intensivt marknads- och säljarbete igång sen i juni för att hantera det intäktstapp som uppstod när jag snabbt blev egen igen i juni. Jag får erkänna att jag drabbades av en form av försörjningsstress och satte igång ett utåtriktat arbete med en viss frenesi.

Men det har också skavt i mig. Och i början av veckan tillät jag mig själv att stanna upp.

Jag inser – igen – att jag aldrig kan “vinna” i den tävling som pågår. Jag vill ju inte ens vinna. Eller tävla. Jag vill hjälpa, samarbeta, lära, utveckla, förbättra. Inte vinna.

Jag har verkligen svårt för att tränga mig på. Det bär emot. Det är inte jag. Vem är jag att pracka på folk det jag tänker och gör. Det finns så många begåvade människor där ute. Så många perspektiv. Jag är en liten droppe i ett stort hav.

Över åren har jag blivit influerad av taoistisk filosofi. Naturens väg är en stark metafor som den moderna människan i sin hets och iver behöver vara mer lyhörd för. Särskilt i perspektivet hållbarhet. Och när jag för ett antal år sedan läste Marshall Rosenbergs Non-Violent Communication blev det ännu tydligare. Kommunikation kan vara en slags våldshandling.

Min konsultmentor Mikael har alltid sagt att våra tjänster inte säljs, de köps. 

Det har aldrig känts mera sant.

—Jan

0

Strategic Visioning – när ni behöver blicka framåt eller ta ny höjd!

Dom som känner mig vet att jag inte är verktygs- eller metoddriven. Jag upplever att sådant allt för ofta är uttryck för olika modenycker och kommer i vägen för det arbete som skall göras. Och inte sällan är oanvändbara i situationer där komplexitet och osäkerhet finns med i bilden.

Med det sagt finns det ett material som jag återvänder till och använder regelbundet och som har stått sig över tid. Nu inom kort skall jag använda det igen när en styrelse skall ange en riktning för en verksamhet dom kommande 4-5 åren.

Strategic Visioning är utvecklat av företaget Grove i San Francisco. 1998 var jag på besök där med min vän Jonas och gick en skräddarsydd utbildning i det dom kallar grafisk facilitering. Det var mycket utvecklande dagar och jag kom hem med färdigheter och ett ramverk för att driva strategi-, framtids- och verksamhetsutvecklingsprocesser på ett sätt som väcker engagemang och ansvarstagande.

Finessen med Strategic Visioning är den innehåller alla väsentliga delar av en planeringsprocess och samtidigt är flexibelt och går att anpassa bra till den specifika verksamhetens behov och förutsättningar. Man kör dom moment man tycker man behöver, samtidigt som det finns en tydlig ram att spegla sig i.

En annan fin aspekt är att man utgår ifrån den kunskap som finns i gruppen. Man bygger en helhet med det var och en kan bidra med. Visst kan man upptäcka kunskapsluckor, men det är fantastiskt värdefullt att tillsammans bli medvetna om dom och göra bedömningar om hur dom skall hanteras.

Jag vill också betona att processen bygger engagemang och delaktighet i gruppen som oftast också är den grupp som skall genomföra det som växer fram. En ledningsgrupp eller en styrelse får därmed ett djupare ägarskap av den framtid man vill skapa, istället för att göra sig beroende av externa experter och tyckare. Det utesluter naturligtvis inte att man tar hjälp utifrån i genomförandet, men det görs utifrån en annan klarhet i strategi, roller och ansvarstagande.

En viktig knorr är att det grafiska materialet också gör det oerhört mycket enklare att dela och kommunicera arbetet med andra som inte varit med. Eller att involvera olika grupper aktörer i olika moment som tillsammans får bidra till en gemensam helhet. Det blir också lättare att se processen som framväxande över tid och även påverkningsbar i olika skeden utifrån att nya insikter och lärdomar uppstår. Istället för en angelägenhet för få personer på toppen går det att skapa en bredare involvering kring verksamhetens framtid och inriktning.

Jag berättar gärna om Strategic Visioning om du är nyfiken!

–Jan

0

Tom Peters – Still going strong!

In the last couple of weeks Tom Peters has put out some outstanding stuff in the domain of management and leadership. Maybe not new new new, but put forward in the context of today’s business world and in Tom’s unique style I would like to re-enforce his message – also to a Swedish audience.

So.

Message number one – The Speed Trap – READ IT. NOW. TAKE THE TIME ;) There is so much in this paper. Read it many times. Reflect. Apply. I believe Tom nails and expands brilliantly on a fundamental paradox of our times.

You may be aware he has a recent book out, The Excellence Dividend. I’m an avid Tom Peters fan, but must confess I have not yet read it. But it certainly is on my list.

Message number two – Summary of the Summary (of The Excellence Dividend) – Download the slides. Be happy there are only seven. Tom is famous for his HUGE slide decks ;) Read one of the seven slides a day for a week. Talk to your colleagues about each of them. Make commitments. Follow through. These slides cover the essence of WHY we exist as organizations and HOW leaders need to view their part of the work.

Do carry on reading if you’d like to know a little about my special interest in Tom’s work.

Tom Peters has been an inspiration for me ever since I came across his writing and thinking. I was in business school trying to figure out why it all felt so dated. At the time my dad was an executive at SAS and had met Tom several times and had books and pamphlets Tom had written. This was really something different than the boring literature we had in class.

After university I ended up starting a mail order management book store. The first book I imported to Sweden (cutting deliver times in half) was Tom’s Liberation Management. This is roughly 25 years ago and that book has meant a lot to me in many ways.

Tom is quite popular in Sweden and over the years we sold quite a few of his books. I later moved on to other endeavours but continued to read and follow Tom’s work. One of my reflections is that he has been remarkably consistent over the years. And also very productive! And energetic! And curious!

A couple of years ago I found Tom on Twitter. This added a new experience to his work and once in a while we’ve had a few exchanges. I really enjoy his keen observations and small outbursts. In my view he is still one of the more interesting voices in the the broad field of management and leadership.

And interestingly, when I am now rediscovering my interest in leadership and organisational culture that I started exploring 25 years ago, it is once again Tom who is an inspiration when I carry that work forward. As I see it there are timeless principles and practices that are getting ever more lost in this world of tech, data, money and metrics. It is like we are collectively forgetting that we are in the service of people.

—Jan

 

0